Проект - Платежные карты: Бизнес-энциклопедия

В результате моделирования получаем следующие данные по среднему значению отвлеченных средств и количеству инкассаций за год (рис. 6, 7).

Changed Group — группа банкоматов, которой коснулась оптимизация; Non-changed group — банкоматы, которых оптимизация не коснулась

Changed group — группа банкоматов, которой коснулась оптимизация; Non-changed group — банкоматы, которых оптимизация не коснулась

Как видно из результатов оптимизации уменьшение величины загрузки банкомата для группы с периодом инкассации более 35 дней позволило сократить «отвлеченные» средства на 37 %, а именно на 6 млн долл. США (в эквиваленте). Это позволит банку в течение года использовать эти средства для других задач или осуществлять с ними торговые операции. В то же время это потребовало увеличение нагрузки на кассовый узел всего на 8 %, что укладывается в проектную мощность кассового узла.

2. Рассмотрим второй вариант оптимизации. Используем ту же группу банкоматов, с незначительным изменением по отношению к варианту 1, но при этом изменим правило постановки банкомата на инкассацию для банкоматов из группы с периодом инкассации 21–35 день: при достижении 10 % от первоначальной загрузки (табл. 3).

В результате моделирования получаем следующие данные по среднему значению отвлеченных средств и количеству инкассаций за год (рис. 8, 9).

Summary average balance — средний суммарный баланс до оптимизации; Speculative balance — средний баланс после оптимизации (приведен к долл. США)

Real number of cash collections — количество инкассаций банкоматов до оптимизации, Speculative number of cash collections — количество инкассаций после оптимизации

Как видно из результатов оптимизации уменьшение величины загрузки банкомата для группы с периодом инкассации более 35 дней позволило сократить «отвлеченные» средства на 31 %, а именно на 5,8 млн долл. США (в эквиваленте). В то же время из-за изменения правил назначения инкассации для группы с периодом инкассации 21–35 дней нагрузка на кассовый узел даже уменьшилось на 0,5 %.

Результаты оптимизации были опробованы на реальном банке в течение 9 месяцев после проведенного анализа эффективности функционирования сети банкоматов. Были тщательно проанализированы параметры сети банкоматов и в результате проведения организационных мероприятий были получены следующие результаты.

1. Структура кассовой позиции банка (рис. 10).

Учитывая значительное увеличение сети банкоматов, почти на 50 % (со 139 банкоматов в декабре 2006 г. до 215 в августе 2007 г.), доля банкоматов в кассовой позиции Банка сократилась с 25 млн долл. США (в эквиваленте) в декабре 2006 г. до 11,5 млн долл. США (в эквиваленте) в июле 2007 г., т. е. более чем в 2 раза.

2. Нагрузка на кассовый узел (рис. 11).

Нагрузка на кассовый узел возросла до 335 (17 банкоматов в день) банкоматов в месяц в июле 2007 г. против 282 (14 банкоматов в день) в декабре 2006 г., т. е. на 19 % увеличения нагрузки и соответствует запланированным при анализе мощности кассового узла 20 % увеличению нагрузки.

3. Изменения в структуре средств, возвращенных из банкоматов (рис. 12).

Из рис. 12 видно, что основная часть банкоматов попадает в сегмент от 10 до 30 % возвращенных средств. Таким образом, удлиняется период инкассации банкомата, сокращается количество инкассаций и нагрузка на кассовый узел.

Таким образом, ряд простых организационных мероприятий позволяет сократить сумму «отвлеченных» на функционирование сети банкоматов средств почти в два раза при 50 % увеличении сети банкоматов. В нашем примере из реальной жизни, Банк в течение года получил в свое распоряжение дополнительные средства в размере 13,5 млн долл. США (в эквиваленте). Это позволило ему не привлекать эти средства из внешних источников и сэкономить или получить прибыль от размещения этих средств на денежном рынке, в размере 4 % годовых, а именно 540 тыс. долл. США (в эквиваленте) в год.

Какие это мероприятия:

1) проведение анализа кассовой позиции банка, и определение доли «отвлеченных» на функционирование банкоматов средств;

2) оценка действующих производственных мощностей кассового узла Банка по загрузке (выгрузке) банкоматов. Анализ загрузки кассового узла по проведению инкассации сети банкоматов с целью определения максимально допустимой нагрузки в день;

3) проведение сегментации популяции банкоматов по среднему периоду инкассации за год с определением суммы «отвлеченных» средств по каждому сегменту. Это позволило выбрать сегменты, которые можно было оптимизировать за счет уменьшения загрузки средств без риска перегрузки кассового узла;

4) проведение анализа возвращенных из банкоматов средств. Это позволило определить группы банкоматов, в которых средства использовались неэффективно, с целью изменения правил их инкассации. Таким образом, было компенсировано увеличение ежедневно инкассируемых банкоматов, вызванных уменьшением загрузки (п. 3). Для этих банкоматов период инкассации может остаться неизменным;

5) установление для всей сети правила инкассации:

• инкассация назначается после израсходования 90 % загруженных в банкомат средств;

• отсутствие купюр в одной из кассет не может являться поводом для инкассации;

• изъятые банкоматом карты вынимаются только при плановой инкассации;

• банкоматы с низкой эффективностью перемещаются в более перспективные места.

6) моделирование работы сети с целью прогнозирования последствий изменения в параметрах загрузки (выгрузки) для различных сегментов сети;

7) основываясь на разработанной модели и учитывая на ежедневной основе поступающую из сети банкоматов информацию о расходных характеристиках каждого банкомата был сформирован краткосрочный прогноз по планированию расписания инкассации банкоматов. Это позволит избежать пиковых нагрузок на кассовый узел за счет смещения даты инкассации конкретных банкоматов от дат возможной перегрузки кассового узла. В конечном итоге это позволило банку составлять оптимальное расписание инкассаций сети банкоматов с учетом оптимальных маршрутов инкассационной службы.