Антон Пухов - Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Повсеместно в банках все интенсивнее происходят структурные изменения. С одной стороны, имеет место тенденция специализации. Она выражается в том, что в ответ на вызовы все возрастающей конкуренции банки концентрируют свои усилия и внимание на тех видах деятельности, в которых они наиболее компетентны. Прочие виды деятельности либо прекращаются, либо выделяются в отдельные структуры и продаются. В русле этой тенденции (внимание, читатели!) с начала 1990-х годов появились банки, специализирующиеся на карточных операциях. Вначале в США – MBNA, а в 2007 году и в России – «Тинькофф Кредитные Системы».

Со специализацией теснейшим образом связано понятие «аутсорсинг» ( autsourcing ).Это очень модное слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в условиях усиливающейся конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо части процессинговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке. Банки с относительно небольшими объемами операций справедливо не считают целесообразным сооружать собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки-принципалы платежных систем также стремятся передать процессинговые функции «на сторону» (outsource). Кроме того, банки избавляются, таким образом, еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и необходимых процедур (конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам, находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро). Даже маркетинг может быть передан специализированному агентству. Налицо тенденция избавления банков от второстепенных и непрофильных функций, передача их специализированным организациям (провайдерам), которые за счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и дешевле. Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового центра употребляется термин Member Service Provider , вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.

Одновременно со специализацией, и это вторая сторона структурных изменений банковской индустрии, наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о контрнаправленной тенденции: конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты, представляющие собой клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. Такими структурами могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные компании и т. д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных совместных ( co-brand) и «афинити» (affinity) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах. На отечественном рынке довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные страховые услуги.

Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или около-финансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (PayPal, PayCash, Web Money и т. п.), системы мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т. д. Такое положение дел также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически невоспроизводимый и незыблемый ресурс – ресурс доверия со стороны клиентов. То есть при прочих равных условиях доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной небанковской организации.

И еще один аспект. Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для финансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического развития, это очень небольшой срок. В то время единственным советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, 15 лет – небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов – физических лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распространения услуг. Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь трех новых каналов предоставления услуг: через банкомат, посредством системы «клиент – банк» и мобильный банк. На очереди Интернет, уже широко используемый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества каналов распространения услуг, пошел гораздо раньше, как минимум с середины 1970-х годов. Из вновь появившихся можно назвать предоставление банковских услуг посредством мобильной телефонии.

Все три рассмотренных фактора – специализация, межотраслевая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг – в сочетании с технологическим прогрессом в перспективе способны кардинально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, то есть организации, предоставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и использующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с клиентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный «карточный» уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест. В качестве примера приведем французский Banque Directe и британский First Direct. Вообще банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом организаций, порой не имеющих к финансовому сектору никакого отношения. Банк, по сути, становится некой сетевой структурой и, в пределе, виртуальной организацией. Такое состояние, разумеется, – дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется, и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.