Дуглас Хаббард - Как измерить все, что угодно [Оценка стоимости нематериального в бизнесе]

Бизнес может извлечь из этого несколько уроков. Во-первых, даже такие кажущиеся эфемерными вещи, как расширение полномочий сотрудников, креативность или согласованность со стратегией, должны иметь поддающиеся обнаружению последствия, если только они вообще имеют какое-то значение. Я вовсе не утверждаю, что эти вещи «паранормальны», но здесь действуют те же правила.

А во-вторых, эксперимент Эмили продемонстрировал эффективность простых методов, традиционно используемых в научных исследованиях, таких как эксперимент в контролируемых условиях, выборка (даже если она невелика), рандомизация [5] Внесение случайности. — Примеч. редактора. и испытания «вслепую», позволяющих избежать необъективности со стороны испытуемого или исследователя. Эти простые приемы могут использоваться как по отдельности, так и в любых сочетаниях, давая возможность наблюдать и измерять самые разные явления.

Кроме того, Эмили доказала, что простейшие эксперименты, не требующие больших расходов, может проводить даже ребенок (Линда Роза сказала, что затраты на эксперимент составили 10 дол.). Интересно отметить, что Эмили могла провести гораздо более сложные клинические испытания действенности бесконтактного массажа, использовав тестовые и контрольные группы для проверки того, насколько метод улучшает состояние здоровья пациентов. Но ей не пришлось этого делать, потому что она задала более фундаментальный вопрос. Если целители могут делать то, о чем говорят, то, рассудила Эмили, они должны, по крайней мере, чувствовать энергетическое поле. Если же они его не чувствуют (а это основная исходная посылка выгоды, приписываемой методу), значит, все, что связано с бесконтактным массажем, вызывает большие сомнения. Девочка могла найти способ потратить намного больше, если бы, например, располагала обычным бюджетом для проведения непродолжительного медицинского исследования. Но она и так выяснила все, что хотела, и с более чем достаточной точностью. Для сравнения: о скольких методах оценки показателей вашей деятельности можно написать в научном журнале?

Пример Эмили доказывает, что полезный результат можно получить и простыми методами. Временами мне приходится слышать советы не использовать такие «продвинутые» методы измерения, как контролируемые эксперименты, поскольку высшее руководство этого не поймет. По-видимому, авторы советов считают, что правило Дилберта [6] Скотт Адамс. Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия. Минск: Попурри, 1999; 2003. (согласно которому повышение всегда получает самый некомпетентный сотрудник) действительно выполняется в случае топ-менеджеров. По своему опыту могу сказать, что обычно руководители высшего звена всегда все понимают, если вы хорошо объясняете.

— Эмили, объясни им это, пожалуйста.

Интересным примером того, как организация может оценить свои нематериальные активы, убедившись предварительно, существуют ли они вообще, может служить информационная инфраструктура Mitre (Mitre Information Infrastructure, MII). Эту систему разработала в конце 1990-х годов Mitre Corporation — некоммерческая компания, предоставляющая федеральным органам власти консалтинговые услуги в области инжиниринга систем и информационных технологий. MII была корпоративной базой знаний, позволявшей наладить сотрудничество отделов, ранее полностью изолированных друг от друга.

В 2000 г. в журнале «CIO Magazine» была опубликована статья о MII. В этом журнале было принято, чтобы всю трудную работу по подготовке такой статьи готовил штатный сотрудник, а затем независимый эксперт высказывал свое мнение в колонке под названием «Критический анализ». Когда публиковались статьи об измерениях, оценке риска и подобных вопросах, в роли такого эксперта нередко выступал я. Так и произошло в случае с MII.

Колонка «Критический анализ» должна была служить неким противовесом, поскольку, рассказывая о своих новых программах, компании обычно не жалеют розовых красок. В статье было процитировано следующее высказывание Эль Грассо, тогдашнего руководителя информационной службы Mitre Corporation: «Наши важнейшие достижения (качество и инновационность решений, которые становятся реализуемыми, когда вы овладеваете всей информацией) легко не измеришь». Однако я в своей колонке предложил простой способ измерения и качества, и инновационности:

Если MII действительно улучшает качество предоставляемых услуг, то оно должно влиять на восприятие этих услуг клиентами и, в конечном счете, на доходы [7] Являясь некоммерческой организацией, Mitre все равно должна получать доходы от консалтинговых услуг, оказываемых федеральным органам власти, чтобы продолжать свою деятельность. . Просто попросите случайную выборку клиентов проранжировать качество каких-либо услуг до и после создания MII (так, чтобы они не знали, за какой период оценивают данный параметр) и узнайте, заставило ли их повысившееся качество приобретать у Mitre больше услуг [8] Doug Hubbard. Critical Analysis column in: An Audit Trail // CIO Magazine, 2000, May 1. .

Таким образом, я предложил, чтобы компания Mitre, как в свое время Эмили, задала себе не тот вопрос, с которого, наверное, начал бы руководитель информационной службы, а более простой, но связанный с ним. Если качество и инновационность действительно возросли, то разве эта разница не должна, по крайней мере, чувствоваться? Если те, кому положено об этом судить, то есть потребители, в ходе испытания вслепую не смогут заявить, что исследования после создания MII стали качественнее или инновационнее, чем до нее, то это будет означать, что данная информационная структура никак не влияет на удовлетворенность клиентов, а следовательно, и на доходы. А вот если они заметят отличие, то можно будет поставить следующий вопрос: увеличились ли доходы настолько, чтобы оправдать инвестиции, составившие к 2000 г. 7 млн дол.? Если такие преимущества MII, как качество, инновационность и любые другие, невозможно обнаружить, то они не имеют значения. Нынешние и бывшие сотрудники Mitre рассказывали, что моя колонка наделала много шума. Однако никто из них не слышал, чтобы кто-либо в компании действительно пытался оценить качество и инновационность. Как вы помните, руководитель информационной службы сказал, что эти достижения MII были важнейшими. И вот эти преимущества так никто и не определил количественно.

Все эти люди — Эратосфен, Энрико и Эмили — демонстрируют нечто кардинально отличающееся от того, с чем мы обычно сталкиваемся в бизнесе. Руководители часто говорят: «Ни о чем подобном мы не могли бы даже догадываться». Они заранее пасуют перед неопределенностью. Вместо того чтобы, по меньшей мере, попытаться провести измерения, они бездействуют, обескураженные кажущейся невозможностью устранить ее. Ферми в подобном случае мог бы сказать: «Да, вы многого не знаете, но что-то же вы все-таки знаете?»