Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

В стандартной модели работы страховой компании у каждого сотрудника есть определенный участок работы: агент общается с клиентом, служащий в отделе обработки претензий проверяет, правильно ли заполнен бланк, аварийный комиссар осматривает машину и оценивает ущерб, а менеджер подсчитывает размер страховой выплаты. Единственное, с чем хорошо справлялся старый процесс, – это с оптимизацией труда аварийных комиссаров, ведь им не приходилось разъезжать по разным районам, т. е. тратить время на дорогу. Точно так же на заводах повышают эффективность использования оборудования, организуя посменную круглосуточную работу. В данном случае некоторые показатели, такие как количество вызовов, по которым выезжал комиссар за день, говорили о снижении затрат на оплату его труда. Но эта экономия достигалась за счет низкой эффективности процесса в целом. Обычно до прибытия аварийного комиссара на место проходило не меньше пяти дней (в некоторых компаниях на это уходит даже больше времени). Причиной были задержки, связанные с передачей претензии из отдела в отдел, и необходимость собирать достаточное количество требований по конкретному району. Для страховой компании в этом есть, конечно, определенный смысл, но ведь клиентов совершенно не интересуют такие нюансы. Предположим, вы принесли претензию своему страховому агенту. Какое вам дело до того, сколько предприятие сэкономит на оплате труда офисных работников? Вам нужно получить деньги и вернуть себе машину (а вместе с ней и нормальную жизнь).

Теперь в компании Progressive Insurance – новый процесс, который называется «Немедленный ответ». Сначала из процесса исключили агента, представителя отдела по обслуживанию клиентов и менеджера по претензиям. Клиентам компании теперь выдается карта с номером телефона, которую они всегда носят с собой в бумажнике. В случае аварии клиент просто звонит по этому номеру, не важно, день или ночь на дворе, и рассказывает о случившемся представителю компании, который несет полную ответственностью за все дальнейшие действия. Представитель компании проверяет, оплачена ли у клиента страховка, отправляет на место происшествия эвакуатор, при необходимости звонит в полицию и делает все необходимое, чтобы облегчить клиенту жизнь. Этот человек работает в одной команде с другими сотрудниками – аварийными комиссарами, но они не сидят в офисе, а постоянно ездят по городу на фирменных машинах компании. Аварийные комиссары доступны круглосуточно, так как работают в три смены. Когда клиент сообщает об аварии, представитель компании звонит одному из аварийных комиссаров и назначает встречу с целью осмотра машины. Время подбирается так, чтобы всем было удобно, но чаще всего аварийный комиссар выезжает сразу после звонка.

Внедрение нового процесса привело к поразительным результатам. Обслуживание при наступлении страхового случая теперь производится намного быстрее – обычно на это уходит не более одного дня, тогда как раньше уходила почти неделя. Исчезли и многие другие трудности в работе, из‑за которых компания теряла клиентов. Кроме того, сократив время на обработку претензий, компания значительно снизила и собственные издержки. Дневная стоимость хранения поврежденного автомобиля или аренды другого автомобиля, который выдается взамен поврежденного, составляет примерно $28, что равняется почти полугодовой прибыли от одного страхового полиса. Несложно прикинуть, сколько теперь экономит компания, если учесть, что ежедневно ее служащие обрабатывают более 10000 претензий. У нового процесса есть и другие преимущества. Поскольку аварийный комиссар приезжает до того, как тормозной след исчезнет, а свидетели уйдут с места аварии, ему теперь легче отследить случаи мошенничества. Затраты компании значительно снизились, ведь с претензиями работает меньше людей. Кроме того, сами выплаты стали меньше, так как клиенты часто соглашаются на более скромную сумму денег при условии, что получат их быстро и без лишних хлопот.

Но давайте не будем углубляться в детали, а сосредоточимся на том, чтобы выделить основные отличия нового процесса от старого. В новом процессе, как и в старом, есть три шага, добавляющие ценность: сбор информации об аварии, осмотр машины и определение суммы выплаты. Все остальные действия в лучшем случае способствуют организации основной работы. Как ни удивительно, в новом процессе используются те же методы работы, что и в старом. У аварийных комиссаров не появилось специальных приборов, с помощью которых можно было бы просветить машину рентгеновскими лучами и выявить повреждения быстрее и точнее. Все происходит точно так же, как раньше. Сами операции не изменились, но они иначе согласуются друг с другом, и от этого изменилась картина в целом. Кроме того, теперь основное внимание уделяется конечному результату, который действительно важен для клиента.

Если в старом процессе клиента опрашивал страховой агент, то теперь этим занимается представитель компании Progressive Insurance. Страховой агент, а также служащий, проверяющий правильность оформления претензий, просто исчезли из процесса, в результате чего высвободилась масса времени. В старом процессе аварийный комиссар приезжал осмотреть машину тогда, когда ему было удобно. Теперь же он спрашивает клиента, когда приехать, и приезжает, как правило, в течение девяти часов после получения сообщения об аварии. В Progressive Insurance это нововведение назвали переходом от «нашего времени» к «времени клиента». В старом процессе решение о размере страховой выплаты принималось в офисе, сейчас оно принимается на месте сразу после осмотра машины, т. е. намного быстрее. Эти простые изменения сильно упростили первоначальный процесс обработки претензий. Теперь обслуживание клиентов происходит быстрее, лучше и дешевле!

Часто менеджеров пугает словосочетание «проектирование процессов» – им кажется, что для того, чтобы создать проект, нужно быть инженером или архитектором, а значит, тут не обойтись без серьезных технических знаний или художественного таланта. Многие думают, что их ожидают самые настоящие муки творчества, ведь как говорил Эдисон: «Гений – это 1 % вдохновения и 99 % пота», а по словам Хемингуэя, «писать легко – достаточно сесть и смотреть на чистый лист бумаги, пока капельки крови не выступят на лбу». Многие менеджеры понятия не имеют, как подступиться к проектированию процесса. И большинство методик проектирования не дают точных указаний, с чего начать. Их авторы словно говорят: «Создайте здесь новый проект», а в каком месте и что именно нужно сделать – угадать так же сложно, как предсказать, где ударит молния.