Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

На некоторых предприятиях, например в компании HP, было найдено удачное решение этой, казалось бы, нерешаемой задачи. Централизация и децентрализация процессов отлично сосуществуют, и компания получает выгоды как за счет скидок от поставщиков, так и благодаря гибкости и скорости выполнения децентрализованных операций. Вот вам хороший пример. Принтеры HP продаются по всему миру, причем их конструкция одинакова и не зависит от места реализации, следовательно, и производить их лучше в одном месте. Но, с другой стороны, принтер нужно подключать к электросети, а в разных странах используется разное напряжение, и, кроме того, каждому покупателю нужна инструкция на его родном языке. В компании HP приняли следующее решение: все принтеры теперь производятся на одном заводе, затем их развозят по странам, где они будут продаваться, и уже там в коробку кладут соответствующий кабель питания и руководство пользователя, после чего запечатывают упаковку.

Какие операции . Мы изучили шесть из семи принципов проектирования процессов: будут ли операции выполняться и при каких условиях; насколько точно они будут выполняться, какая информация для этого необходима, когда и где это будет происходить. Самый важный вопрос – какие операции нужно выполнять – мы оставили под конец, потому что ответ на него охватывает все шесть принципов проектирования, изученных нами ранее. Что именно вы будете делать – это самый главный аспект нового процесса. Перед вами стоит вопрос, ради которого вы и пришли к разработке новых процессов, – что нужно делать, чтобы дать клиенту желаемое? Ответив на этот вопрос, вы поймете, какие действия необходимо включить в процесс в первую очередь.

В большинстве случаев новый процесс состоит из тех же действий, добавляющих ценность, что и старый. В конце концов, вы ведь не захотите убрать те операции, которые приносят клиентам пользу и за которые они готовы платить деньги. Но, возможно, в новом процессе будет несколько дополнительных действий, прибавляющих ценность. Вспомните, к примеру, как в компании Progressive Insurance в процесс был введен новый шаг, а именно – деление клиентов на дополнительные категории с целью более точного определения страховых рисков. Другие страховые компании для всех мужчин в возрасте до 25 лет рассчитывают стоимость страховки по одинаковой ставке. А в Progressive Insurance эту группу клиентов поделили на категории, и расчет страховых рисков стал намного точнее, чем у конкурентов. Однако руководство Progressive Insurance пошло еще дальше. Служащие компании теперь не просто рассчитывают страховую сумму на основании подробных данных о клиенте – они еще и сообщают, во сколько ему обойдется страховка у других компаний, даже если у конкурентов выходит дешевле. При этом возникает двойной эффект. Во‑первых, потенциальные клиенты благодарны за эти сведения, и они начинают доверять Progressive Insurance, ведь ни одна другая страховая компания так не делает. А доверие клиентов нелегко заслужить, и пусть его нельзя оценить в стоимостном выражении, тем не менее оно является ключевым преимуществом компании по отношению к конкурентам. Во‑вторых, для мужчин, попадающих в группу с высоким страховым риском, служащие компании рассчитывают соответствующую стоимость страховки, а затем предлагают им обратиться в другую страховую компанию, где можно застраховаться дешевле. И каков результат? В Progressive Insurance теперь обращаются в основном те водители, которые почти никогда не попадают в аварии, ведь полис им обходится дешевле, чем в любой другой компании, а водители с высокой степенью риска уходят к конкурентам. Компания остается в выигрыше в любом случае.

Обдумывая составляющие нового процесса, вы, возможно, решите от некоторых из них вообще отказаться. Исключить из процесса шаги, которые не нужны ни вам, ни клиентам, проще простого. Но над чем вам действительно стоит поработать, так это над действиями, не добавляющими ценности, однако обеспечивающими нормальную работу компании. Клиентам до этих шагов нет никакого дела, и платить за них они, разумеется, не хотят. Помните, во введении мы рассказывали о компании Andren Aerospace? До того как процессы в ней были перестроены, служащие разных отделов компании, бывало, по шесть раз проверяли платежеспособность одного и того же клиента. Разумеется, за время обработки заказа клиент не становился заметно беднее или богаче, так зачем было проверять его финансовое состояние еще пять раз? В новом процессе в Andren Aerospace изучают платежеспособность клиента лишь один раз, когда от него поступает заказ.

Служащих ВВС США, как и работников любой другой организации, необходимо постоянно обучать и тренировать. Раньше, чтобы записаться на курсы, им требовалось пройти через сложный и довольно нелепый процесс. Вначале человек, заинтересованный в обучении, должен был получить одобрение своего непосредственного руководителя. После этого запрос направлялся командиру базы. Если он успешно миновал и это препятствие, то следующим пунктом становился начальник командира базы. Затем запрос еще должен был подписать секретарь. Что в этом плохого? Все дело в том, что на весь процесс уходило порядка 40 дней, а обучение обычно требовалось пройти немедленно, и сделать это было совершенно невозможно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что ни командир базы, ни высшее начальство еще ни разу не отклоняли запрос на обучение; т. е. если руководитель группы давал добро, то окончательное согласование становилось делом решенным. Получалось, что можно обойтись и без подписи командира базы, достаточно лишь передать ему нужные сведения. Из нового процесса многочисленные согласования были исключены, и в результате время рассмотрения заявок сократилось с 40 дней до одного.

Массачусетский технологический институт и Гарвардский университет расположены в одном городе – в Кембридже, штат Массачусетс. Студенты этих учебных заведений могут посещать лекции и там и тут. Раньше руководство учебного заведения определяло количество часов для студента другого вуза, а в конце семестра ему высылался счет на соответствующую сумму. Но при изучении процесса оказалось, что разница между суммами по счетам двух вузов меньше, чем затраты на их составление. Теперь студенты, как и раньше, посещают лекции обоих учебных заведений, но выписка счетов из процесса исчезла.

В последнее время довольно широкое распространение получила модель управления запасами VMI (vendor‑managed inventory – запасы, управляемые поставщиком). Она тоже имеет прямое отношение к принципу какие операции . Поставщик, работающий на основе этой модели, берет на себя ответственность за управление запасами на складах своих покупателей (иногда он управляет даже товарами своих конкурентов). Благодаря этому производитель постоянно отслеживает движение своей продукции на складе и может вовремя восполнить недостаток тех или иных товаров. Разумеется, процесс выполнения заказов становится на несколько шагов длиннее, ведь в данном случае поставщик не только выполняет заказ, но и сам его формирует. Однако, взяв на себя эту работу, поставщик позволяет покупателю сэкономить массу времени и сил, поэтому покупатель охотнее берет продукцию именно этого поставщика и иногда даже по более высоким ценам. Кроме того, точно зная количество товаров на складах своих клиентов, производитель может выпускать только то, что действительно пользуется спросом, поэтому в его ассортименте всегда присутствуют нужные позиции. В результате он получает выгоду, которая легко покрывает все затраты на управление запасами.