Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Несмотря на использование десятков и даже сотен показателей эффективности, многие компании все равно работают плохо. И, как ни странно, одной из причин этого становятся как раз показатели. В плохо работающих компаниях часто измеряют совсем не то, что нужно, а неправильные данные приводят к неправильным действиям. Во многих организациях оценивают эффективность выполнения отдельных задач, и она, как правило, бывает неплохой. Возникает вопрос: «Но если все действительно так, то почему конечный результат никуда не годится?»

Представьте себе человека, который хочет похудеть и садится на диету. Если диетолог подсчитает количество съеденных за день овощей, картина может показаться вполне радужной: шесть небольших порций. То, что надо. Но представьте, что диетолог будет учитывать только овощи и не обращать внимания на десерты, алкогольные напитки, мясные продукты. Сможет ли его пациент сбросить вес?

Система показателей эффективности и система вознаграждений специально созданы для того, чтобы стимулировать у работников правильное поведение. Другими словами, нужно принимать в расчет результат общих усилий, т. е. эффективность компании в целом, а не суммарное значение показателей по каждому участку, как принято в традиционных организациях. Изменение подхода к измерению показателей эффективности дает поразительные результаты. В этом можно убедиться на следующем примере.

В компании Argent, Inc. многие годы применялась привычная система измерения эффективности и традиционная система вознаграждений. Сотрудников, принимающих заказы, поощряли за правильность оформления заявок. Это вполне понятно, ведь ошибки в заказах порождают множество проблем: возвраты, неправильно составленные счета, жалобы клиентов и т. д. Итак, служащие постоянно проверяли и перепроверяли правильность оформления заказов. Они обзванивали клиентов и тратили на это уйму времени, а в итоге заказ долго не мог поступить в производство. В результате заявки оформлялись с исключительной точностью, но клиенты были недовольны, так как получали свой товар слишком поздно. Когда компания Argent, Inc. перешла на процессный подход, эффективность работников, принимающих заказы, стала оцениваться иначе. К точности оформления прибавился еще и такой общий для всех участников процесса фактор, как своевременное выполнение заказа. Теперь работники, как и раньше, стараются не допускать ошибок, но при этом они не тратят время впустую.

На примере компании Argent, Inc. видно, что большинство отделов в традиционной организации имеют свой собственный набор показателей, которые никак не связаны с показателями эффективности других подразделений. А в процессно‑ориентированной организации показатели эффективности, напротив, выбираются так, чтобы работники стремились согласовать свои действия и вместе достигнуть лучших результатов. Обычно эти показатели учитывают как интересы бизнеса (что нужно предприятию для эффективной работы), так и интересы клиентов (за что клиенты согласятся заплатить деньги). Это не значит, что у отделов нет своих наборов показателей эффективности – просто им придают меньше значения, чем показателям эффективности процесса. Правильно выстроенная система оценки эффективности может сильно влиять на поведение работников, что мы сейчас и увидим на примере американской компании Helseth Industries.

В работе Helseth Industries задействовано три ключевых процесса: «привлечение клиентов», «снабжение» и «выполнение заказов». Маркетинговый отдел и отдел продаж являются частью процесса привлечения клиентов, отдел управления запасами занят в процессе снабжения, а производственный отдел и отдел логистики задействованы в процессе выполнения заказов. В каждом отделе имеется свой набор показателей эффективности, но в то же время при расчете премиальных для участников всех трех процессов принимаются во внимание и общие показатели: своевременное выполнение заказа (показатель, учитывающий интересы покупателей) и общая себестоимость произведенного продукта (показатель, учитывающий интересы бизнеса). Политика компании такова, что показатели эффективности процесса стоят на первом месте, а уже за ними следуют показатели эффективности по отделам. В результате такой расстановки приоритетов и введения новой системы измерения эффективности процесса компания смогла увеличить показатель своевременного выполнения заказов на 84,6 %.

До перехода на процессный подход компания Helseth Industries имела традиционную организационную структуру и у каждого отдела была своя система поощрений. Премиальные сотрудников отдела продаж зависели от размера выручки, валовой маржи и доходов. Эффективность работников снабжения измерялась с помощью показателей уровня складских запасов и стоимости доставки материалов. Зарплата производственных менеджеров зависела от качества продукции, своевременного выполнения заказов и затрат на оплату труда.

Сотрудники отдела продаж обычно обещали клиенту выполнить заказ в течение 60 дней. Максимальный срок на доставку всех необходимых компонентов составлял 25 дней, и столько же времени требовалось на производство продукта. В результате у компании должно было оставаться еще 10 дополнительных дней – достаточно для того, чтобы уладить любые проблемы. Но поскольку эффективность отдела продаж рассчитывалась исходя из показателей валовой маржи, то сотрудники отдела старались как можно больше сэкономить на закупке компонентов для производства продукции. Если работники узнавали, что через две недели цены будут снижены, они делали то, что требовалось для улучшения показателя валовой маржи, – задерживали запуск продукта в производство на 15 дней. Это было отличным решением для сотрудников отдела продаж, но только для них одних. Работники снабжения хватались за голову: «Нужно торопиться, иначе мы не успеем к сроку». В итоге приходилось оплачивать ускоренную (и очень дорогую) доставку компонентов. Но даже с учетом ускоренной доставки положенных на производство 25 дней уже не оставалось. Сборка велась в спешке, рабочие оставались после смены, появлялось много брака, детали ломались, приходилось заказывать новые и ждать, когда они прибудут. Иногда удавалось выполнить заказ вовремя, но гораздо чаще – нет. В любом случае затраты на ускоренную доставку и дополнительные выплаты за переработку с лихвой перекрывали ту выгоду, которую обеспечивал отдел продаж. Работники снабжения зарабатывали меньше премиальных, работники производственного отдела – тоже, зато сотрудники отдела продаж получали большие бонусы, ведь они обеспечивали высокий показатель валовой маржи.