Джон Чемберс - Соединяя точки

Мой хороший друг однажды сказал, что компании или лидеров нельзя называть великими, пока они не переживут околосмертный опыт и не вернутся к жизни, как, например, Стив Джобс в Apple или Джек Уэлч в GE. В 2000 году Cisco была самой дорогой компанией на планете. Десять лет мы демонстрировали ежегодный 65-процентный рост; за мной как за знаменитостью Кремниевой долины неотступно следовали папарацци, а СМИ называли меня «лучшим боссом Америки» и «главным СЕО». Однако год спустя, после того как крах доткомов отнял у нас четверть клиентов и 80 процентов курса акций, мое лицо появлялось в СМИ уже совсем по другой причине. Мы пережили этот кризис и еще пять, грозивших погубить нас, как и многих наших конкурентов, но каждый раз восставали из пепла, научившись воссоздавать себя.

В эпоху цифровых технологий способность создавать заново не только свою компанию, но и себя, и есть критически важный навык для каждого лидера. Насколько бы большую компанию вы ни возглавляли – из двух или 200 тысяч сотрудников, вы должны уметь действовать быстро, проявлять гибкость и всегда оказываться на шаг впереди. От других компаний Cisco отличают четыре ключевых качества: способность предвидеть и опережать рыночные преобразования; воспроизводимые в требуемых масштабах инновационные процессы; сильная культура, сфокусированная на клиентах; сетевая архитектура, обеспечивающая невероятную гибкость для инноваций и выхода на новые рынки, – и ими она обязана не слепой удаче или харизме ее босса. В основу этих характеристик легли базовые ценности и уроки, усвоенные мной еще в детстве в Западной Вирджинии и дополненные всем тем, чему я научился у многих великих лидеров как в самой Cisco, так и за ее пределами, оттачивая их на практике. Некоторые из них давались с болью. Наблюдая за крахом двух моих первых работодателей, гигантов отрасли IBM и Wang, я понял, почему это произошло. Компаниям необходимо не только участвовать в конкурентной борьбе в текущий момент, но и подняться над краткосрочными победами или проблемами и думать на три, пять и даже десять лет вперед, чтобы реализовать более масштабные и смелые мечты.

В Cisco мы порой опережали время или брали на себя слишком много, но в итоге всегда оставались на плаву благодаря фокусу на установлении взаимосвязей между фактами. Мы разработали планы по всем аспектам деятельности компании, от поглощений до управления персоналом, взаимодействия с клиентами и цифровизации стран. Это не только не замедлило нашего движения вперед, но и позволило нам направиться туда, куда движется весь мир, а не ориентироваться на его нынешнее положение. Речь идет об эффективнейших навыках, которые делают любую команду непобедимой.

Каждый раз, сталкиваясь в жизни с чем-то значительным, я хотел рассказать об этом людям. У меня была возможность поделиться некоторыми своими уроками, и я видел, как они снова и снова приносят плоды в самых разных ситуациях. Вот почему я написал эту книгу.

В течение нескольких следующих десятилетий появятся ошеломляющие возможности. Каждый житель планеты сможет участвовать в конкурентной борьбе. Каждый продавец на eBay будет вести бизнес в среднем в семи странах. Благодаря цифровизации любой желающий сможет внедрять инновации и опережать конкурентов в масштабах и скорости. Ни у кого не будет преимущественного права на инновации, даже у Кремниевой долины. Сегодня я работаю с предпринимателями и руководителями компаний из США, Индии, Франции и других стран мира, которые, вероятно, возглавят очередную большую волну инноваций. С помощью JC2 Ventures я инвестирую в стартапы и сотрудничаю с ними, чтобы помочь им перейти на новый уровень развития и стать следующей Cisco. Вероятно, у некоторых ничего не получится, но многие добьются успеха, создавая рабочие места и благоприятные возможности, выходящие далеко за рамки того, что мы можем себе представить сейчас, – я убежден в этом. Победителей от проигравших будут отличать не технологии или капитал, а лидерство и готовность учиться.

Те уроки и методы, что помогли мне, оказались эффективными и для многих обученных мной людей. Будучи советником президента Франции Эммануэля Макрона и премьер-министра Индии Нарендры Моди, я видел, как дальновидные политические лидеры превращают свои страны в нации стартапов. Работая в компании JC2 Ventures, основанной мной для того, чтобы инвестировать в стартапы и помогать им в масштабировании бизнеса, я понял, что планы действий, используемые в Cisco, могут обеспечить требуемые результаты в самых разных видах бизнеса – от сверчковых ферм до защиты от дронов.

Честно говоря, я получаю больше признания, чем заслуживаю. Мой успех – результат невероятной увлеченности, дисциплинированности, инновационного потенциала и командной работы сотрудников Cisco. Хотя нечто подобное заявляют все СЕО, в моем случае все именно так. Я работал с поколениями финансовых директоров, руководителей отдела продаж, глав инженерно-технических отделов и других менеджеров, которые знали о своих сферах деятельности гораздо больше, чем я. Мне посчастливилось сотрудничать с самыми талантливыми инженерами Кремниевой долины в работе над созданием продуктов, действительно изменивших правила игры. Кроме того, должность позволяла взаимодействовать с лидерами по всему миру, и они вдохновляли меня и учили руководить. И главное, у меня есть Элейн – мой лучший друг и спутница жизни вот уже более сорока пяти лет, и двое наших детей: Линдси и Джон. Все это время они воодушевляли и поддерживали меня, а также мирились с моими слабостями и неудовлетворенностью члена семьи, чья одержимость работой с годами не уменьшалась. Мои близкие считали сотрудников Cisco частью нашей большой семьи, и это способствовало формированию культуры, суть которой невозможно передать на страницах книги.

В течение всех этих лет меня не раз спрашивали, чему я научился на своих успехах и ошибках. Скажу так: несмотря на то что рассуждать об успехах гораздо приятнее, сильнее меня сделали ошибки. Вы ничего не достигнете, если продолжите делать то же, что и раньше, вместо того чтобы адаптироваться к новой реальности. Неудачи и трудные времена заставляют переосмысливать свои действия и искать новые пути к победе. Вспоминая о своих конкурентах, которые впоследствии исчезли без следа, я понимаю, что большинство из них потерпели неудачу не потому, что сделали что-то не так, а, наоборот, потому, что слишком долго поступали правильно. Самая большая ошибка, присущая всем нам, – это желание почивать на лаврах, удовлетворение сложившимся положением вещей. Все это не способствует стремлению совершить подрыв, поэтому его, как правило, осуществляет кто-то другой.