В. Андрианов - Обеспечение информационной безопасности бизнеса

Модель Деминга — Шухарта получила широкое применение не только в стандартах качества ГОСТ Р ИСО 9000 и экологии ГОСТ Р ИСО 14000, но и в стандартах иных видов деятельности организаций — не только отраслевых, таких как автомобилестроение и цепочки поставок и безопасность продуктов питания, но таких специфичных, как информатизация и безопасность. Везде, где объектом рассмотрения может быть деятельность и применим процессный подход, развивается и внедряется модель менеджмента, основывающаяся на циклической модели Деминга — Шухарта.

Со временем модель Деминга — Шухарта получила свое практическое применение на всех уровнях деятельности организации, связанной с безопасностью, и на всех направлениях обеспечения безопасности (экономической, информационной, физической и пр.). Фактически это является отражением того, что любая деятельность независимо от области применения должна изначально (по возможности тщательно) планироваться, а ее реализация наряду с поддержкой — контролироваться (проверяться) и при необходимости совершенствоваться, обеспечивая адаптацию к изменениям как в среде рассматриваемой системы, так и в ней самой.

В практической деятельности при работе над внедрением в различных организациях систем менеджмента информационной безопасности, систем менеджмента информационными активами организации, систем менеджмента рисками информационной безопасности и прочих систем менеджмента в области информационной безопасности нередко приходится слышать применительно к модели Деминга — Шухарта фразу «волшебный цикл». По большому счету это не преувеличение, а лишь отражение того, что теория системного и процессного подходов попала в цель и практика многократно подтвердила эту теорию.

Рис. 14 иллюстрирует эталонную модель Деминга — Шухарта (модель Деминга), как это представляется экспертами технических комитетов ИСО, использующих данную модель в основе международных управленческих стандартов [8]. Эта методология в равной степени применима к высокоуровневым стратегическим процессам и простой операционной деятельности.

Основные фазы модели следующие:

— «планирование»: установление целей и процессов, необходимых для выработки результатов в соответствии с требованиями клиентов и политиками организации;

— «выполнение» («реализация»): реализация запланированных процессов и решений;

— «проверка»: контроль и измерение процессов и производимых продуктов относительно политик, целей и требований к продукции и отчетность о результатах;

— «действие» («совершенствование»): принятие корректирующих и превентивных мер для постоянного совершенствования функционирования процесса.

В основе практики реализации модели Деминга лежит процессный подход. При этом само практическое наполнение понятия «процесс» не предполагает жесточайшей регламентации. В процессном подходе любая деятельность, которая выполняется или для управления которой используются ресурсы организации, считается процессом, преобразующим входы в выходы. Это методология (подход), идентифицирующая процессы в организации так, чтобы их взаимосвязи могли быть поняты, видимы и измеримы, а итоговая совокупность процессов понималась бы как единая система реализации целей деятельности организации (см. рис. 15).

Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между различными функциональными единицами и консолидирующий их внимание на основных целях деятельности организации. Это не всегда берется в расчет и учитывается при принятии решения в организации о переходе на процессные технологии.

Как правило, структура организаций представляет собой иерархию функциональных единиц. Менеджмент организаций обычно осуществляется вертикально с разделением ответственности за намеченные результаты работ организации между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда отчетливо представляются всеми вовлеченными в работу сторонами (см. рис. 16). В результате проблемы, возникающие на границах сопряжения, часто считаются менее приоритетными, чем краткосрочные цели функциональных единиц (подразделений организации). Это ведет к незначительному совершенствованию для заинтересованных сторон или к полному отсутствию совершенствования, так как действия обычно сосредотачиваются на функциях, а не на общей пользе для организации и результатах ее деятельности.

Оптимизация производственной инфраструктуры неизбежна при использовании процессного подхода, например перевода той или иной деятельности организации на стандарты процессного подхода. При этом и функционирование организации может быть усовершенствовано посредством использования процессного подхода. Осуществление менеджмента процессов в этих условиях такое же, как системы, — путем создания и осмысления сети процессов и их взаимодействий с идентификацией необходимых атрибутов процессной методологии (роли и ответственные, включая владение процессом, входы/выходы, работы процесса, показатели достижения целей и т. д.).

Выходы одного процесса могут быть входами для других процессов и могут быть связаны в общую сеть или систему процессов (см. общие примеры, приведенные на рис. 17 и 18).

На практике качество решения задачи проектирования оптимальной и эффективной для данной организации сети или системы процессов предопределяет залог успеха всей компании использования процессной методологии. Здесь существует масса «подводных рифов», о которые может разбиться «корабль» реинжиниринга деятельности компании. Организационный аспект, отмеченный выше, есть один из них, который может застопорить все работы. Некоторые другие будут рассмотрены далее.

На уровне организации, как правило, выделяются следующие виды процессов (см. рис. 18):

— менеджмента организации — включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, установлению политик, постановке целей, обеспечению коммуникации, обеспечению доступности необходимых ресурсов и проверкам, проводимым руководством;