Яков Паппэ - Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг.

С осени 1999 г. начали производиться выплаты частным российским вкладчикам «Менатепа». Была также объявлена программа выкупа акций «Менатепа» у частных российских акционеров с оплатой частично деньгами, а частично акциями ЮКОСа (по данным менеджеров ИБГ, на конец 1999 г. было выкуплено около 80% таких акций).

После 17 августа 1998 г. доминирующая роль в ИБГ окончательно перешла к ее нефтяной составляющей. Тем более что ЮКОС и ВНК, получившие существенный выигрыш от девальвации рубля (а впоследствии и от начавшегося роста мировых цен на нефть), развивались во второй половине 1998 г. и в 1999 г. вполне успешно.

В 1999 г. началась реализация программы перевода предприятий ЮКОСа и ВНК на единую акцию, заявленной еще в конце 1997 г., но прерванной после августа 1998 г. Перевод осуществлялся в стандартной для всех российских нефтяных компаний форме обмена акций «дочек», принадлежащих миноритарным акционерам, на акции самого ЮКОСа. Однако здесь компания встретила жесткое противодействие международного «инвестора-стервятника» К. Дарта, приобретшего в период ваучерной приватизации блокирующие или близкие к ним пакеты акций «Юганскнефтегаза», «Самаранефтегаза» и «Томскнефти». Конфликт с К. Дартом в 1999 г. был одной из важнейших проблем для ИБГ. Однако в декабре он был разрешен в ее пользу. К. Дарт продал свои акции, причем цена, судя по всему, оказалась значительно ниже той, на которую он рассчитывал. Единственное отрицательное последствие конфликта – остракизм, которому примерно год подвергался ЮКОС на российском фондовом рынке (см. ниже).

Что касается ненефтяной части промышленной составляющей ИБГ, то она понесла весьма значительные потери. Были проданы Мурманское морское пароходство и АО «Нитрон» («ЛУКойлу»), «Омскшина» («Сибуру»), Московский шинный завод (правительству Москвы), Волжский трубный завод (МДМ-банку). По официальной версии ИБГ, эти продажи осуществлялись в рамках стратегии специализации на основном бизнесе. Причем основной бизнес определялся достаточно узко – нефтедобыча, нефтепереработка и торговля нефтепродуктами – и не включал даже нефтехимию. Для внешнего наблюдателя равноправной выглядит и альтернативная версия – продажи были связаны просто с потребностью ИБГ в деньгах (например, для урегулирования конфликта с тем же К. Дартом).

В 2000–2002 гг. основным бизнесом ИБГ оставался нефтяной. По динамике производственных и финансовых результатов ЮКОС являлся наиболее успешной российской нефтяной компанией, а по агрессивности экспансии уступал, пожалуй, только значительно меньшей по размерам ТНК (точнее, ее акционерам).

Основные приобретения были сделаны в Восточной Сибири. Во-первых, весной 2000 г. ЮКОС получил в управление Ангарскую нефтехимическую компанию (АНХК), расположенную в Иркутской области и до 1999 г. входившую в состав нефтяной компании «Сиданко», а весной 2001 г. купил контрольный пакет ее акций. Во-вторых, осенью 2000 г. был приобретен контрольный пакет акций ВосточноСибирской нефтегазовой компании (ВСНК).

Обе покупки были перспективными и рискованными одновременно. АНХК – одно из крупнейших, но одновременно и одно из самых проблемных нефтеперерабатывающих предприятий России. Обеспечить его эффективную работу крайне трудно по объективным причинам, и ЮКОСу это, строго говоря, не удалось. ВСНК также достаточно специфическое приобретение. Ее единственный ценный актив – месторождения в Юрубчено-Тохомской нефтегазовой провинции (Эвенкийский автономный округ, позже влился в состав Красноярского края) с прогнозируемыми запасами 850 млн тонн, а подтвержденными – несколько менее 100 млн тонн. Однако на протяжении всей своей истории она не осуществляла сколько-нибудь масштабной деятельности, впервые начав добычу нефти лишь в 2000 г. и в очень небольших масштабах. Тем не менее ЮКОСу удалось подготовить месторождения ВСНК к масштабной разработке и сделать это, по мнению технических специалистов, на высоком уровне.

Восточно-сибирские приобретения ЮКОСа были непосредственно связаны с его стратегией проникновения на рынки Китая, которая заявлялась руководством компании как приоритетная. В 2000 г. он впервые за 40 лет начал экспорт российской нефти в Китай по железной дороге – около 1 млн тонн – и рассчитывал в 2003–2004 гг. увеличить его до 4 млн тонн [85] .

Тогда же было объявлено о том, что ЮКОС намерен стать главным действующим лицом на порядок более масштабного российско-китайского проекта – нефтепровода «Ангарск – Дацин» [86] пропускной способностью 30 млн тонн в год и стоимостью 1,7 млрд долл. Компания заявляла, что готова предоставить гарантии как минимум на половинную его загрузку и предлагала ввести нефтепровод в строй в 2005 г. Российские власти на словах поддержали проект и начали межправительственные переговоры с Китаем. Однако переговоры шли вяло, и к концу 2001 г. удалось договориться лишь о начале разработки ТЭО. Резко против выступила «Транснефть», заявившая, что магистральный нефтепровод большой мощности, ориентированный на одного потребителя, – неприемлемый вариант, угрожающий экономической безопасности России. «Транснефть» выдвинула альтернативный маршрут – к портам Дальнего Востока (ныне реализуемый как нефтепровод ВСТО). Тем не менее М. Ходорковский продолжал жестко отстаивать свой вариант на всех уровнях, в том числе и публично, что, возможно, послужило одним из существенных поводов для ухудшения отношения к нему со стороны российского политического руководства.

В Западной Сибири можно отметить два события. Первое – весной 2002 г. завершилась приватизация ВНК: за 225,4 млн долл. было продано 37% ее акций, остававшихся в федеральной собственности. ЮКОС смог купить госпакет практически по стартовой цене, став в результате владельцем более 90% акций ВНК. После этого у миноритарных акционеров была выкуплена основная часть оставшихся акций.

Второе событие – создание совместного предприятия с венгерской компанией MOL для разработки Западно-Малобалыкского месторождения. Этот проект не являлся по масштабам ЮКОСа крупным, но это был первый известный нам случай серьезных (более 100 млн долл.) восточноевропейских инвестиций в нефтяную промышленность России.

В каспийском регионе ЮКОС впервые обозначил свое присутствие летом 2000 г., став совместно с «ЛУКойлом» и «Газпромом» учредителем Каспийской нефтяной компании. Вначале доли всех трех учредителей были равными, однако в 2001 г. «Газпром» практически вышел из проекта, а доли ЮКОСа и «ЛУКойла» выросли до 49,9 %.

Три существенных приобретения были сделаны в 2001–2002 гг. ЮКОСом в Европе.

Во-первых, он приобрел два инжиниринговых подразделения оказавшейся в состоянии банкротства компании Kvaerner . Во-вторых, были куплены 49% акций словацкой государственной компании Transpetrol – оператора магистральных нефтепроводов (ей, в частности, принадлежит 500-километровый участок нефтепровода «Дружба»). При этом по договору с владельцем контрольного пакета – правительством Словакии ЮКОС получил три места из пяти в совете директоров. В-третьих, у американской Williams International и правительства Литвы был куплен контрольный пакет акций Мажекяйского НПЗ (Литва) и даны гарантии поставок на него российской нефти. Заметим, что этот НПЗ интересовал российских нефтяников с момента распада СССР, и в течение многих лет основным претендентом на него был «ЛУКойл». То, что ЮКОСу удалось обойти традиционного соперника, рассматривалось тогда многими экспертами не только как серьезный успех в конкурентной борьбе, но и как признание Европой ЮКОСа самой «правильной» среди российских нефтяных компаний.