Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

В свою очередь, для топ-менеджеров рекомендую ввести новый антикризисный KPI: минимум одна инициатива в месяц, направленная на преодоление кризиса. Если ситуация критическая – одна инициатива в неделю.

Допустим, в компании 5–10 топ-руководителей. Каждую неделю – по одной инициативе от каждого. Даже если лишь четверть из них окажутся по-настоящему полезными, это уже серьезный ресурс. Собрали, обсудили, выбрали, внедрили. Вот и усилились! Заодно оц е ните уровень компетентности руководителей. Если у топ-менеджера проблемы с идеями и инициативами, ему с вами не по пути. Присланные сотрудниками, собранные идеи обсуждайте на заседаниях антикризисного штаба.

Обязательно выносите на встречи штаба главные нерешенные проблемы компании. Проводите по ним мозговой штурм. Залежалась у вас, например, на складе продукция. Прошла неделя, две, месяц. Продали в пять раз меньше, чем планировали. Что делать? Как реализовать товар? Никто не знает. Подключайте антикризисный штаб. Проговаривайте проблему. Засекайте время – 15–20 минут. Выходите к флипчарту (офисной доске с перекидными листами бумаги). Берите маркер и записывайте все идеи, которые будут набрасывать коллеги.

Не затыкайте фонтан: пока не вышло время штурма, ничего не обсуждайте! И тем более не критикуйте! Зафиксировали, сняли листочки. Отдали руководителю, ответственному за проблемный бизнес-процесс.

Ответственный за мозговой штурм унесет их в свой кабинет и в одиночестве запрется. Он будет много думать и выпьет много кофе. И выберет в результате из всех идей две-три-четыре самые толковые, разумные, интересные. Он соберется с духом и пойдет к ГЕНдиректору: «Так и так. Делаем это и это. Сейчас в отделе составим план, как будем реализовывать. Дайте вот такие и вот такие ресурсы». ГЕНдиректор дождется окончательного плана, проанализирует, утвердит – и вот работа пошла.

Теперь можно определить следующую проблему бизнеса, внести ее в повестку дня заседания антикризисного штаба – и так одну за другой.

Составьте список топ-руководителей и ключевых сотрудников, которые войдут в антикризисный штаб. Назначьте день и время первой встречи. Оповестите участников. Обратитесь ко всем сотрудникам компании с просьбой присылать предложения и идеи. Введите KPI для топ-менеджмента: количество антикризисных инициатив за определенный отрезок времени.

Мы уже говорили о перераспределении обязанностей сотрудников («Антикризисный удар № 25. Провести ревизию бизнес-процессов»). Речь шла и о латании дыр после увольнений (в частности, сокращении одного уровня управления). О передаче задач ушедших сотрудников оставшимся. Это необходимо делать, чтобы обеспечить управление компанией при меньших издержках. А теперь поговорим о пересмотре обязанностей в компании в целом. Это мощный антикризисный удар.

За свою практику я насмотрелся на бизнес-кошмары. Видел команды, в которых «все делают всё». Разделение по должностям при этом – чистая формальность. Маркетолога сажают за руль развозить продукцию, HR-директор ведет переговоры с подрядчиком, а ГЕНдиректор колдует над статьей для корпоративного журнала. Какова эффективность? Лучше промолчу.

Другой управленческий шок. Бизнес-процессы не закреплены за сотрудниками. Царствует принцип: кто свободен – тот возьмется. А не захочет – объявит себя занятым и не возьмется. Безответственность и отсутствие результата. Бизнес-процессы провисают, проекты срываются, деньги теряются. Кто виноват? Все! Но ГЕНдиректор – в первую очередь.

И, на закуску, еще одна частая проблема. Сотрудник хорошо работает. Выполняет и перевыполняет план. Начальство это видит, поручает ему все больше и больше. Навьюченный задачами, как верблюд в Сахаре, сотрудник еле справляется. Чтобы успеть все, что-то он делает не с максимальной отдачей. Начальство начинает нервничать: что же это он стал хуже работать? А в это время его менее «талантливые» коллеги плюют в потолок, курят, пьют кофе, соревнуются, кто поставит больше лайков вот этой красотке из соцсети… Итог: сотрудник выгорает и уходит, компания несет убытки из-за невыполненных заказов, а руководство жалуется, что невозможно найти хорошие кадры. Описанные ситуации недопустимы и в условиях растущего рынка. А в кризис – вообще смертельны.

Вместе с HR-директором пересмотрите нагрузку и обязанности всех коллег. Что входит в их задачи? Какие у них KPI? Проанализируйте, не дублируются ли функции? Может, для работы с подрядчиками достаточно двух менеджеров, а у вас работают три? Или кто-то из сотрудников тратит время и силы на второстепенные, неважные сейчас задачи? Второстепенные задачи срочно отменяйте, а высвободившимся сотрудникам поручите, например, работу, которую раньше отдавали на аутсорсинг. Это будет не только рациональная трата ресурсов, но и экономия.

Проанализируйте, какие обязанности сотрудников можно перераспределить. Кто-то наверняка недогружен, а кто-то перегружен. Смотрите на все через призму эффективности. Не бойтесь нагружать. Вспомните статистику: офисные и не только работники реально трудятся половину рабочего времени. Вторую половину – балду гоняют. Даже если свято убеждены в обратном.

Я иногда говорю: «Как мы работаем – так американцы отдыхают». И мы еще удивляемся: почему же у нас такие плохие дороги? Почему мы плохо живем? В Штатах – сильнейшая ориентация на результат. И платят там только за него. Работаешь в Нью-Йорке грузчиком – получаешь 19 долларов в час. Пришла машина с продуктами – должен разгрузить ее за час. Время пошло. А что у нас: пришла машина? Ну пойдем покурим… Увы, это так.

Возникает вопрос: как быть с работниками, которых не устроит новый набор задач? Ответ однозначный: уволить. Иначе заведется эдакий Мальчиш-Плохиш – лицемер, вредитель и гнусный предатель. И перепортит весь коллектив. Было у вас до кризиса, например, 100 сотрудников. Вы объявили в компании антикризисные меры и сократили десятерых. А пара нытиков-плохишей осталась.

Один идет в курилку и, не стесняясь в выражениях, транслирует всем присутствующим примерно следующее: «Вот наш генеральный чудило. Серегу уволил ни за что. Сам ходит в галстуках, при параде, а мы тут пашем …» Возможно, раз или два этот «глас народа» и не послушают. А потом – вода ведь камень точит. И мотивация, и настрой в коллективе обвалятся…

Не терпите таких болтунов – увольняйте. Освобождайтесь от балласта. Оставляйте самых преданных, мотивированных и стойких. Да, случается: заныл-зашатался по-настоящему ценный сотрудник – да что там, ключевой. На первый раз поговорите с ним с глазу на глаз, дайте шанс. Всякое бывает: может, он просто пошутил неудачно? Но если митинг повторится – увольняйте.