Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

Кризис проявляет человеческие характеры. Мне приходилось видеть, как внешне уверенные в себе «достигаторы» (кто это такие, расскажу позже) на глазах превращались в жалких нытиков. Лощеные руководители отделов бежали как ошпаренные от принятия срочных решений. А рядовые исполнители начинали фонтанировать идеями и с горящими глазами работать за троих. Для ГЕНдиректора или собственника кризис – время проявить свои человеческие и профессиональные качества. А кому их не хватает – срочно развить.

Я выделяю 5 качеств руководителя, критически важных в кризис.

1. Честность.

2. Коммуникабельность.

3. Решительность.

4. Гибкость.

5. Уверенность.

Видеть отрицательный денежный поток в своей компании – жуткий стресс, знаю по себе. Необходимо сделать десять платежей, а денег хватает только на три-четыре. А то и на два. Ясно: сейчас будут проблемы с партнерами, поставщиками, сотрудниками, государством… Когда ты понял, что вошел в кризис, нужно честно довести эту «новость» до управленческой команды и всего коллектива компании.

Задача ГЕНдиректора – не скрывать, не обманывать, не юлить. Ни в коем случае не прятаться за спинами операционных или HR-директоров. И никаких: «Идите, объясните людям…» У ГЕНдиректора должен быть антикризисный план – это правила жизни компании. Если резко упали доходы, а расходы остались прежними, надо снижать затраты. Как правило, первая статья – фонд оплаты труда (ФОТ). Его объемы разнятся в зависимости от бизнеса. В IT, в сервисных компаниях ФОТ обычно доходит до 60–80 % маржинальной, валовой, прибыли [7] Маржинальная прибыль (от англ. profit margin) – современное название валовой прибыли. Прим. ред. .

ГЕНдиректор смотрит на объем ФОТ и понимает: систему мотивации нужно менять, сотрудников – сокращать, социальные расходы – урезать. И хорошего бесплатного кофе завтра в офисе уже не будет. Задача антикризисного плана – уравнять доходы с расходами и хотя бы достигнуть точки безубыточности. Эту цель нужно честно поставить и перед собой, и перед другими. Собирайте коллектив и оглашайте, что будете делать.

Однако будьте готовы, что не всех сотрудников ваша речь сразу проймет – не все тут же перейдут в «кризисный режим». Многие привыкли, что есть ГЕНдиректор и всякие кризисы – это его проблемы. А мне выдайте в конце месяца мои 50 тысяч, а больше я знать ничего не хочу.

Я через это прошел. В первый раз я собрал коллектив в 20-х числах сентября 2008 года. Друзья, говорю, у нас резкое снижение доходов. На рынке происходит что-то глобальное и, по всей видимости, серьезное. Придется делать это и это. «А Васька слушает да ест». И таких Васек передо мной стояло три четверти производства! Меняться они не хотели – кивали, конечно, соглашались с боссом… Однако не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять: завтра все будет по-прежнему.

Через несколько дней я собрал коллектив еще раз. Сказал то же: ребята, давайте работать. Здесь поднажмем, тут добавим. Наша доходная часть летит в тартарары. Все снова послушали и снова покивали.

Я понял, что разговоры ни к чему не приведут. И начал действовать строго по плану. Взбодрил компанию тотальной оптимизацией костов [8](ТОКом). Сократил штат на 20 % – уволил 50 человек из 250. Изменил систему оплаты труда: сделал 10 % зарплаты постоянной, 90 % – переменной. Подробно эти антикризисные шаги мы разберем дальше.

Я определил четкие критерии, по которым буду увольнять сотрудников. Не за «некрасивые глазки», а за невыполнение показателя «план-факт». Только результаты – ничего личного. Как только я видел, что в компании завелся «якорь» (сотрудник, который всех тянет назад), я приглашал его в кабинет и говорил: «Ты в этом году два месяца не выполняешь план. Ты нас подводишь. Будь добр – пиши заявление, и всего наилучшего».

Честность помогла мне внедрить все антикризисные меры. Люди поняли, что ситуация серьезная: увольняют, сокращают расходы. Шеф стал первым приходить на работу, последним уходить, лично работать в шоуруме.

Конечно, пошли разные разговоры в курилках, у кулера, в баре за чашкой чая: а почему это? А зачем вот это? Я знал о таких беседах. Но в целом коллектив сплотился и стал работать лучше.

Примета кризиса: сотрудники начинают чаще закрываться в кабинетах. Многие не хотят, чтобы их видели расстроенными. Да, всем трудно. Но ты ГЕНдиректор. Ты сильный, ты можешь справиться. Кладовщику, водителю, мойщику, менеджеру, слесарю хуже. Поэтому с ними нужно разговаривать. Включать коммуникабельность. Сообщать на корпоративном портале, что происходит в компании. Приехав в офис, пройти поздороваться. Поддерживать: «Ребята, мы справимся!» Подходить и говорить с глазу на глаз.

У меня есть железное правило. Как только до коллектива доведен план антикризисных мер – всё, забыли слово «кризис». Исключаем его из лексикона. Не нужно бегать по этажам и всех нервировать: кризис, кризис, кризис! Лучше спрашивать у сотрудников, как у них дела в семье? Каких успехов в работе они добились вчера? Как сыграл «Спартак»? Как вообще настроение? С людьми надо разговаривать.

Надо быть доброжелательным и подчеркивать успехи. Сотрудник вчера закрыл сделку? Супер – значит, сегодня будет еще лучше! Вчера засиделся до 22:00 и закрыл 15 нормо-часов по заказу-наряду? Молодец, так держать! Если не знаешь, за что похвалить, расскажи о достижениях его коллеги. Но не с упреком, а искренне радуясь его успеху.

Разговаривай, разговаривай, разговаривай…

Часто замечаю: начинаю говорить с одним сотрудником – тут же подходит другой. Слушает. За ним еще один. Всем стало тяжелее, люди хотят получить информацию из первых уст. Каждому надо понять, что происходит.

Все стрессуют. У менеджера снизились доходы, а у него ипотека, автокредит, обязательства. Он волнуется, как бы не стало еще хуже. Он хочет ясности от руководителя.

Твоя задача – честно, откровенно и с улыбкой разговаривать с людьми. Со временем коллектив начинает больше доверять такому ГЕНдиректору. Я сам регулярно совершал такие обходы. Утром прошел поздороваться с фронт-офисом. После обеда пошел в цеха. Вечером – в мастерские. Замечал, как в кризис увеличивалось время на обход. Люди все время останавливали – они хотели знать, что происходит. И, главное, что будет дальше.

Объявив антикризисные меры, действуйте – быстро и решительно. Еще Макиавелли в трактате «Государь» писал, что добрые дела надо совершать по чуть-чуть, а непопулярные меры проводить одним махом. Да, понимаю: может быть тяжело. Скажем, объявил руководитель об увольнении сотрудников, которые «якорят» – цепляются за старые установки и привычки, не ускоряются, задерживают всех. Руководителю тоже тяжело: он с этим коллегой отработал уже лет 5–7, хорошо его знает. Да и отношения давно сложились. Но он – «якорек», не тянет. Что делать? Увольнять! Честно предупредить – и увольнять.