Юрий Кузнецов - Теория организации

6. Метод разделения по географическому положению

В соответствии с этим методом каждая организация или филиал какой-либо организации рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Преимущества данного метода:

- организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

- слаженность и быстрота работы филиала;

- отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решения центральной администрации и ведут к ненужным потерям времени и средств;

- способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут: 1) к раздроблению функций организации по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности; 2) уменьшению роли центрального аппарата и его полномочий; 3) потере особенностей специализации функций на уровне всей организации.

Разделение функций по географическому признаку более подходит для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

7. Метод комбинированного разделения

По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при создании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т. д. Разделение организационной структуры любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

8.2. Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

В практической деятельности по выбору и созданию организационной структуры управления необходимо учитывать следующие факторы, воздействующие на централизацию и децентрализацию в распределении полномочий.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тенденцию к централизации на высших уровнях.

2. Оперативность применения полномочий. В случае, когда решение какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие для обеспечения необходимой оперативности принятия решений.

3. Необходимая степень координации в работе. Для обеспечения необходимой степени координации между управленческими структурами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации.

4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации работников усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.

5. Место выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей, которые связаны с определенным методом в географическом плане. В случае централизованного выполнения возможна централизация власти. В случае же распределения работы по филиалам, находящимся в различных географических районах, необходимы распределение полномочий и децентрализация в принятии решений, так как администрация филиала, например, лучше знает условия выполнения работы и может принять соответствующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации.

6. Стремление руководителей к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные моменты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности работы, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке второго ряда руководителей, которые могут занять вакантные должности.

7. Организационно-правовая форма предприятия. Так, например, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответствующего министерства или от интереса высшей администрации, что в большинстве случаев ведет к излишней централизации власти.

8. Возможности контроля над подчиненными. Делегирование руководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление постоянного контроля по выполнению обязанностей. Наличие эффективной системы контроля облегчает эту задачу руководителя и позволяет более широко делегировать полномочия своим подчиненным, что ведет к децентрализации власти.

9. Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти. Несомненно, данный фактор оказывает негативное воздействие в распределении полномочий — исходя из личных интересов, без учета интересов и условий работы, — что является причиной неэффективного функционирования ОСУ.

10. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерной техники. Увеличение эффективности такой системы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений.