Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Одним из примеров структурного метода обучения является «Процесс адаптации нового лидера», разработанный GE. Этот процесс предусматривает, что каждому руководителю, вступающему в новую должность, назначают помощника. Сначала помощник встречается с новым руководителем, чтобы составить план процесса адаптации. Затем общается с подчиненными нового руководителя и задает им вопросы, такие как: «Что бы вы хотели узнать о новом руководителе? Чтобы вы хотели сообщить ему о себе и о бизнес-ситуации?» Потом полученная информация без всякой дополнительной корректуры передается новому лидеру. Процесс заканчивается встречей нового лидера с подчиненными.

Программа обучения определяется целями, тем, что вы хотите узнать. План же обучения определяет, каким образом вы это узнаете. Он трансформирует цели обучения в ряд конкретных действий, определяет наиболее полезные источники информации и использует систематические методы, которые ускоряют процесс. План обучения – важнейшая часть вашего 90-дневного плана. Фактически, как мы будем это обсуждать далее, обучение должно быть сконцентрировано в первые 30 дней вашего пребывания в новой должности. Стержень плана – цикличный процесс сбора информации, ее анализа, определения приоритетов, формулирования гипотез и их последующей проверки. Одним словом, это углубление вашего понимания новой организации. Очевидно, в зависимости от той или иной ситуации будет варьироваться и характер необходимой для этого информации.

Для начала вы можете критически проанализировать «Примерный план обучения», который приведен ниже. Подумайте над тем, какие из его элементов имеют значение для вашей ситуации, какие – нет и чего в нем, по вашему мнению, не хватает. В следующей главе мы подробно рассмотрим различные виды ситуаций, связанные с переходом на новую должность, и вернемся к тому, что и когда вам нужно будет узнать.

Перед вступлением в должность:

• Прочитайте все, что сможете найти о стратегии организации, ее структуре, деятельности и сотрудниках.

• Познакомьтесь с внешними отзывами о деятельности организации. Вы получите беспристрастное мнение компетентных людей. Если вы руководитель низшего звена, поговорите с людьми, которые имеют дело с вашей группой в качестве поставщиков или клиентов.

• Найдите внешних наблюдателей, хорошо знакомых с организацией, включая бывших сотрудников, недавно вышедших на пенсию, и людей, которые ведут с ней дела. Задайте им общие вопросы об истории организации, ее политике и корпоративной культуре. Если это возможно, поговорите с вашим предшественником.

• Поговорите с вашим новым боссом.

• По мере того как вы будете получать информацию об организации, записывайте ваши первые впечатления и гипотезы.

• Составьте первоначальный список вопросов, который вы используете для структурированного опроса, как только вступите в должность.

Вскоре после вступления в должность:

• Изучите производственные планы, показатели производительности, сведения о сотрудниках. Встретьтесь с подчиненными один на один. Задайте им вопросы, которые предварительно составили. Вы получите информацию о сходствах и расхождениях во мнениях о том, что они представляют из себя как люди.

• Оцените, как строится взаимодействие в компании. Вы узнаете, как торговые представители, агенты по закупкам, отдел по работе с клиентами и другие воспринимают взаимодействие вашей организации с внешними партнерами, составите представление о проблемах, которые видят только они.

• Проверьте, правильно ли воспринимается стратегия компании по вертикали. Спросите сотрудников, занимающих руководящие должности, какова, по их мнению, концепция этой стратегии. Затем посмотрите, как она воспринимается на более низких ступенях организационной иерархии. Вы узнаете, насколько хорошо прежний лидер доводил свое видение стратегии до всех уровней организации.

• Проверьте осведомленность сотрудников о проблемах и возможностях организации. Начните с вопросов к рядовым сотрудникам, затем переходите на более высокие уровни. Вы узнаете, насколько хорошо руководство чувствует происходящее в организации.

• Дополните ваши вопросы и уже сложившиеся гипотезы.

• Встретьтесь с боссом, чтобы обсудить возникшие гипотезы и сделанные выводы.

К концу первого месяца:

• Соберите свою команду, чтобы проанализировать предварительные выводы. Вы услышите слова подтверждения, возражения, больше узнаете о команде и ее динамике.

• Проанализируйте основные внешние контакты. Вы узнаете, как люди за пределами организации (поставщики, клиенты, дистрибьюторы и другие) воспринимают ее сильные и слабые стороны.

• Проанализируйте пару основных процессов. Соберите представителей ответственных групп, чтобы составить схему и оценить определенный процесс. Так вы намного больше узнаете о производительности и качестве.

• Встретьтесь со специалистами по интеграции. Вы узнаете, как происходит взаимодействие между различными функциональными подразделениями внутри компании. Какие проблемы видят одни и не видят другие? Поищите старожилов. Они могут многое рассказать об истории, корпоративной культуре и политике организации. Кроме того, они могут пользоваться авторитетом среди сотрудников и стать вашими потенциальными союзниками.

• Дополните список вопросов и гипотез.

• Снова встретьтесь с боссом и обсудите свои наблюдения.

Причины самых досадных проблем, с которыми сталкиваются предприятия, будут, скорее всего, иметь культурологический характер. В некоторых случаях вы обнаружите, что те или иные аспекты существующей культуры являются основным препятствием к достижению высоких результатов. Поэтому вам придется бороться за то, чтобы изменить их. При этом другие аспекты культуры компании окажутся вполне функциональными и заслуживающими сохранения. Осознав, насколько мотивированы и горды своими достижениями были работники, Крис Бегли смог использовать эту энергию и модернизировать завод. Представьте, насколько сложнее была бы его задача, если бы ему досталась группа самодовольных, враждебно настроенных сотрудников. Культурные привычки и нормы являются мощным фактором сохранения статус-кво, поэтому необходимо диагностировать проблемы в существующей культуре и продумать, каким образом лучше их решить. Такая диагностика особенно важна, если вы приходите в организацию извне или начинаете работать в подразделении с сильно развитой субкультурой. Вы ничего не сможете изменить в рабочей культуре организации, если не понимаете ее. Для анализа рабочей культуры очень полезна схема, предполагающая оценку трех составляющих: символов, норм и убеждений [18].