Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

В какой степени ваши критерии оценки будут зависеть от ситуации, в которой вы находитесь? В значительной. Предположим, что вы вступаете в должность вице-президента по продажам и будете руководить территориально разобщенной группой региональных менеджеров. Насколько будут отличаться ваши критерии оценки от тех, которые бы вы применили, если бы вас назначили руководить проектом по разработке нового продукта?

Эти ситуации резко различаются в том: 1) насколько независимы ваши подчиненные в своей работе и 2) насколько они рассредоточены географически. Если ваши подчиненные работают более или менее независимо, то оценка их способности к командной работе будет для вас менее важной, чем та же оценка для членов команды по разработке нового продукта. С другой стороны, тот факт, что сотрудники географически рассредоточены, может ограничить вашу способность развивать их. В таком случае в качестве порогового критерия вы выберете их компетенцию и способность принимать решения.

Используемые критерии также зависят от того, находитесь ли вы в ситуации стартапа, выхода из кризиса, реорганизации или стабильного успеха. В ситуации стабильного успеха, например, у вас будет время, чтобы заниматься развитием одного или двух высокопотенциальных членов вашей команды. В выходе из кризиса, наоборот, вам нужны люди, которые могут сразу же приступить к исполнению своих обязанностей на высоком уровне. Точно так же в стартапе вы, возможно, предпочтете доверию высокий уровень целеустремленности и энергии, что совершенно не характерно для ситуации стабильного успеха.

Стоит потратить некоторое время на то, чтобы подумать, какие критерии вы будете использовать для оценки своей команды. Сделав это, вы лучше подготовитесь к строгой и системной оценке.

Когда вы начнете оценивать членов команды, руководствуясь выбранными критериями, первым испытанием будет, если кто-то не сможет достичь порогового показателя. Если такое произойдет, начинайте планировать замену этих людей. Но не останавливайтесь на достигнутом, переходите к следующему шагу. Оцените сильные и слабые стороны своих подчиненных в зависимости от значимости, которой вы наделили каждый из критериев. Кто из них оказался на должном уровне, а кто нет?

Как можно раньше встретьтесь один на один с каждым членом своей новой команды. В зависимости от выбранного стиля эти встречи могут проходить в форме неформальной беседы, формального знакомства или быть комбинацией того и другого. Но ваша подготовка к таким встречам должна быть стандартной.

1. Готовьтесь к каждой встрече.Просмотрите личное дело сотрудника, показатели эффективности его работы, другие характеристики. Ознакомьтесь с его техническими или профессиональными навыками, чтобы оценить его функцию в команде.

2. Задавайте зондирующие вопросы.Как уже говорилось в главе 2, задавайте каждому одни и те же вопросы, например:

– Что вы думаете о нашей существующей стратегии?

– Каковы самые важные краткосрочные и долгосрочные задачи, возможности? Какие ресурсы мы могли бы более эффективно использовать?

– Как мы могли бы улучшить совместную работу команды?

– Если бы вы были на моем месте, на что бы вы обратили первостепенное внимание?

3. Ищите вербальные и невербальные подсказки.Обращайте внимание на слова, язык жестов, «болевые точки» собеседника.

– Обращайте внимание на то, что вам не говорят. Человек охотно делится с вами информацией или ее приходится вытягивать клещами? Берет ли сотрудник на себя ответственность за проблемы? Оправдывается? Пытается обвинить других?

– Насколько соответствует выражение лица человека и его жесты тому, что он говорит?

– Какие темы вызывают более сильную эмоциональную реакцию? «Болевые точки» могут дать представление о мотивации человека и о том, какие бы перемены он воспринял с энтузиазмом.

– Помимо встреч с подчиненными один на один обращайте внимание на то, как отдельные члены команды общаются друг с другом. Кажутся ли их отношения доброжелательными и продуктивными? Напряженными и конкурентными? Враждебными или сдержанными?

Убедитесь, что вы анализируете именно способность судить о ситуации, а не техническую компетенцию или интеллект. Некоторые, даже очень умные люди не способны правильно оценить ситуацию, в то время как некоторые сотрудники со средним уровнем способностей обладают экстраординарной дальновидностью. Необходимо иметь четкие представления о соотношении компетенции и дальновидности, которое вы хотите видеть у основных членов команды. Один из способов оценить дальновидность человека – поработать с ним продолжительное время и понаблюдать, может ли он или она: 1) предвидеть развитие ситуации и 2) разрабатывать хорошие стратегии для того, чтобы избежать проблем. Обе способности основаны на модели мышления человека или способах определения характерных черт и динамики складывающейся ситуации и преобразовании этих знаний в эффективное действие. Именно на этом и базируется профессиональное суждение. Проблема, конечно, заключается в том, что у вас немного времени, чтобы выяснять, насколько хорошо тот или иной сотрудник умеет предугадывать развитие ситуации. К счастью, существуют способы ускорения этого процесса.

Один из них – оценить суждения людей в области, в которой верность предсказаний довольно легко проверить. Поэкспериментируйте с таким подходом. Попросите тех, чью дальновидность вы оцениваете, высказаться на тему, которая является предметом их страсти вне работы. Это может быть политика, кулинария, бейсбол, неважно. «Кто, по вашему мнению, лучше проявит себя в дебатах?», «Что требуется, чтобы приготовить идеальное суфле?», «Какая команда выиграет сегодня вечером?». Вовлеките в обсуждение таких вопросов, и их нежелание раскрыться должно будет вас насторожить. Потом попросите их объяснить, почему они так считают. Их доводы имеют смысл? По возможности, проследите, что произойдет в реальности.

То, что вы в данном случае проверяете – это способность человека высказывать экспертное мнение в определенной области. Тот, кто стал экспертом в интересующей его области, вполне возможно, способен сделаться им и в своей профессиональной сфере. Как бы вы это ни сделали, главное – найти способы проверить человека на способность к профессиональной дальновидности, отличную от обыкновенного созерцания результатов собственной деятельности.