Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Для начала вам надо поработать со своими сотрудниками, разъяснить и развить их индивидуальные, связанные с работой ценности и цель. Проведя затем мотивационные беседы, вы облегчите переход, помогая им сопоставить их задачу, цель или ситуацию с их развитыми ценностями и ощущением цели.

Один из ключевых моментов, касающихся мотивационных бесед: вы не знаете, куда они зайдут и каким образом и когда перед вашим собеседником раскроются его психологические потребности. Как инициатор разговора, вы, в свою очередь, должны уловить момент перехода ваших собеседников в новое состояние: они используют высококачественную саморегуляцию (становятся внимательны к работе, опираются на личные ценности, целеустремленны); испытывают высококачественные психологические потребности (автономию, принадлежность и компетентность). Затем «новообращенные», как правило, приходят к заключениям, которые не только генерируют их собственную положительную энергию, жизненные силы и чувство благополучия, но и оказывают позитивное влияние на окружающую этих людей атмосферу.

Я начала эту главу с эпизода, в котором менеджер попросила, чтобы член ее команды уступил свой кабинет другому сотруднику. На это обладатель кабинета ответил, что речь идет о заслуженном им статусе, который никто не имеет права отнять. И руководительница действительно поверила, что покусилась на святое – честно заработанный статус человека. Она пришла к заключению, что хозяин кабинета не мотивирован уступить его коллеге.

Что если бы менеджер провела мотивационную беседу так, чтобы вместе с подчиненным разобраться в его чувствах? Она, возможно, помогла бы ему уяснить его личные цели и их связь с целями команды, исследовать его ценности, связанные с членством в команде и самой целью существования этой команды. Что если бы руководительница использовала силу вопроса «Почему?», чтобы помочь собеседнику лучше понять, удовлетворяются ли его психологические потребности через его статус или нет.

Возможно, мотивационная беседа навела бы члена команды на мысль, что он борется не за статус, а за ощущение справедливости.

Кабинет – всегда некий символ, это очевидно. По итогам разговора руководительница интерпретировала его как символ положения в обществе, но, возможно, для собеседника это был символ справедливости. На более глубоком уровне кабинет мог отражать оценку профессионализма и степень заботы о подчиненных. Просьба уступить его другому нарушила связанность члена команды – что абсолютно противоположно идее статуса.

Может быть, начальнице следовало лучше понять потребности в принадлежности члена своей команды? В таком случае ему бы помогло участие в мозговом штурме на тему целей команды и того, что общие ресурсы должны соответствовать этим целям. Понимая, что его мнение имеет значение, он, возможно, сам решил бы найти своему кабинету лучшее применение и отдал бы его тому, кому требуется постоянно сидеть в тишине на рабочем месте. Этот благородный жест поднял бы оценку собеседника в глазах всей команды. Посредством же мотивационной беседы начальница обиженного хозяина кабинета помогла бы подтолкнуть его к переходу к более оптимальному мотивационному статусу.

Наверняка вы, уважаемые читатели, уже вплотную подошли к вопросу, с чего и как начать мотивационную беседу? Этот же вопрос встал перед Уолтером после проведенного мною тренинга в Европе. Уолтер решил разослать своим подчиненным сообщение, где информировал их о том, что будет практиковать мотивационные беседы. Уолтер попросил, чтобы сотрудники связывались с ним по вопросам своей мотивации на рабочем месте.

Он не знал, радоваться или печалиться, когда получил целых восемь откликов. Уже первый его разговор оказался сложным, но плодотворным. «У нас с собеседницей возникло взаимопонимание. Этот разговор помог осознать многое нам обоим, – поведал мне Уолтер. – Я подготовился к нему, составив вступительную речь. В начале я кратко объяснил пришедшей ко мне сотруднице модель спектра мотивации. Бóльшую часть разговора я посвятил определению ее мотивационного статуса. Я понял, на чем должен сосредоточить свое внимание. В один из моментов разговора собеседница начала спрашивать меня "Почему?". Последние пятнадцать минут разговора ушли у нас на то, чтобы разобраться в этом».

Сохраняя конфиденциальность, Уолтер не разглашал содержание беседы и имя своей подчиненной, но отметил, что она попросила его о следующем разговоре. Сотрудница сказала Уолтеру, что высоко оценила практику подобных бесед – по ее словам, это был первый раз, когда кто-то попытался понять ее сложные мысли и эмоции. Оказывается, она была на грани ухода, но после этого разговора ее удержали мысли о принадлежности к команде, о которой они говорили с Уолтером. Неплохо для первой мотивационной беседы!

Лидерство – это не роль; лидерство – это практика. Человек только принимает на себя роль доктора, юриста, аудитора, музыканта или художника. Но он практикуется в медицине, законе, бухгалтерском учете, музыке или изобразительном искусстве. Сильное лидерство требует обширной практики. Чтобы мотивировать других, лидер обязан служить им образцом для подражания, применяя три навыка активации оптимальной мотивации к собственным задачам, целям и ситуациям. Руководство – это эмоциональный труд. Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчиненные и почему они это испытывают, – а затем обсуждать это с ними. Лучшая форма такого общения – мотивационная беседа. Помогая людям определить их текущий мотивационный статус, вы облегчаете им переход к оптимальной мотивации. Ваши правильно поставленные вопросы наталкивают их на размышления. Этот аспект деятельности руководителя имеет огромное значение.

Чтобы научиться побуждать людей обсуждать с вами свою мотивацию, вы должны подготовиться к разговору. Ваши собеседники должны чувствовать, что у вас самого есть оптимальная мотивация. Время и усилия, затраченные на то, чтобы помочь людям изменить свой мотивационный статус, сторицей окупятся и для них, и для компании в целом, и лично для вас как руководителя. Однако успех таких разговоров достигается не только практикой – для этого может потребоваться и изменение ваших собственных убеждений относительно ведения бизнеса. Эту тему мы подробно рассмотрим в главе 6.

Мотивация – один из самых существенных аспектов руководства и одновременно один из самых запутанных и недооцененных. Побочный продукт этого недоразумения – руководители-догматики, которые толком не различают, какие методы работают, а какие нет. Они совершают абсолютно контрпродуктивные действия, полагая, что поступают правильно и разумно. Эти руководители так ослеплены пятью разрушающими мотивацию убеждениями, что не слышат, когда им предлагают узнать, а тем паче сделать что-то новое.