Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Итак, вы будете обсуждать цели, которые необходимо достичь, а также критерии оценки успеха, сроки, ресурсы…

Исходя из мотивации вашего сотрудника, вы позволяете ему самому обозначить для себя один или два «соглашения прогресса», чтобы проработать его слабые стороны. Эти «соглашения прогресса» будут сформулированы в форме задач. Обязанность руководителя, то есть вас – дать вашему сотруднику средства для достижения успеха (например, обучение).

Эта фаза должна помочь вам прояснить ситуацию относительно того, как ваш сотрудник оценивает свое будущее в среднесрочном периоде в компании:

– Каковы его планы?

– Какие карьерные перспективы он рассматривает?

– К каким типам должностных обязанностей он предпочел бы двигаться?

Это деликатный момент для руководителя, который, как это вполне ожидаемо, столкнется с просьбами о перестановках или о повышении. Вам необходимо дать максимально четкие, насколько это возможно, ответы о пожеланиях, высказанных вашим сотрудником, и о реальных возможностях в рамках предприятия. Вы должны быть бдительны и давать «реалистичные» обещания, то есть вы должны быть уверены, что сможете сдержать их, иначе вы дискредитируете себя и демотивируете вашего подчиненного.

Подойдя к завершению обсуждения, вы должны постараться распрощаться с вашим сотрудником на позитивной ноте:

– предложите подчиненному высказать свои впечатления по поводу того, как развивалось обсуждение,

– напомните основные выводы и решения, которые были приняты совместно,

– еще раз подтвердите, что в случае необходимости он может связаться с вами,

– уточните дату вашей следующей встречи.

Соглашение двух собеседников находит материальное выражение в виде подписания формуляра. Это взаимное обязательство является залогом плодотворного сотрудничества в будущем и создает договорные отношения, основанные на доверии и взаимном уважении.

Некоторые руководители иногда испытывают неясное чувство, что обсуждение движется не так, как хотелось бы, хотя при этом сотрудник, кажется, вполне удовлетворен ходом беседы. Порой, конечно же, встречается обратная ситуация. В таком случае очень важно взять на вооружение базовые критерии, которые не мешают вам полагаться на интуицию и личный опыт.

Вам следует внимательно следить за развитием переговоров. Критерии, описанные ниже, послужат отличными индикаторами. Они являются показателями эффективного и качественного взаимодействия.

– Вы узнаете новое.

– Очень важна длительность высказывания вашего собеседника.

– Ваш коллега принимает четкие обязательства с указанием сроков.

– Он воспринимает ваши комментарии и замечания.

– Он неоднократно перехватывает инициативу.

– Он подготовился к обсуждению.

– Переговоры позволяют затронуть профессиональные аспекты, не запланированные изначально.

– Сотрудник регулярно задает вам вопросы.

– Сотрудник без проблем справляется с оценкой своей деятельности.

В отличие от предыдущих пунктов здесь собрано несколько вредных советов. Итак, как провалить переговоры об оценке:

– придерживайтесь монолога,

– оценивайте личность сотрудника (излагайте оценочные суждения о его личных качествах),

– играйте роль школьного учителя, который исправляет плохого ученика,

– выдвигайте на первый план только слабые стороны,

– признайте, что вы не заинтересованы и не вовлечены в эту беседу,

– избегайте обсуждения проблемных ситуаций,

– чтобы оценить, полагайтесь на личное мнение,

– попытайтесь манипулировать сотрудником,

– не определяйте ничего конкретного из переговоров,

– начинайте и заканчивайте обсуждение с упреков,

– сравнивайте сотрудника с другими членами команды,

Рис. 4.2. Цели и задачи переговоров по оценке

– рассуждайте по принципу: все или ничего, черное или белое,

– ссылайтесь только на последние две недели, а не на достижения ушедшего года,

– постоянно импровизируйте,

– ведите обсуждение в присутствии третьего лица.

Необходимость критиковать, принимать решительные меры, выступать в роли «посредника» – это ситуации, с которыми сталкиваются все руководители и которые больше всего заставляют их испытывать чувство неловкости.

Неловкость они испытывают от того, что не знают, как к этому подступиться, от того, что они не понимают, какой линии поведения придерживаться или как выражать те или иные упреки. Тем не менее именно в таких сложных ситуациях сотрудники наиболее чутко реагируют и наиболее чувствительны к поведению своего руководителя. Поэтому мы предлагаем несколько инструментов и методов, которые послужат вам ориентирами.

Критика – не настолько простая ситуация, чтобы ею можно было пренебречь. У нас есть достоверные сведения о том, что одни руководители медлят по два-три дня, прежде чем перейти к активным действиям, а другие обходят критику молчанием, надеясь таким образом избежать конфликтов со своими сотрудниками.

Поэтому прежде чем рассказать, как следует поступить и как подступиться к критике, мы предлагаем вам для начала ознакомиться с ошибками, которых следует избегать.

Ловушки, которые вас подстерегают

Прежде всего мы предлагаем вам ознакомиться с ловушками, которых следует избегать в ситуациях подобного типа.

Рамки порицания (или вопросы, которых следует избегать)

Встречается весьма классический подход, когда руководитель обращается с критикой к одному из своих подчиненных, и он склонен считать его «виноватым» и «отчитывать» его. В таком случае он организует то, что называют «рамки порицания»:

– Почему у вас такая проблема?

– Она действительно настолько серьезна?

– Как вы допустили подобное?

– Чья это вина?

Что касается сотрудников, они реагируют на ситуации такого рода, чаще всего реализуя один из двух типов поведения (рис. 5.1.):

Рис. 5.1. Рамки порицания

– ответная агрессия (тон повышается),

– стратегическая покорность (я ничего не говорю, но при этом активно размышляю).

Хотя очевидно, что ни одна из этих реакций не является продуктивной, подчеркнем, что ответственность в этом случае лежит на вас обоих. В самом деле та манера, с которой вы критикуете, играет важную роль в реакции вашего сотрудника: