Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

– объяснить четкие правила игры по отношению к таким ситуациям,

– сделать такие ситуации обычными путем повышения их частотности, но сокращения длительности,

Внедрение этих инструментов позволяет спрогнозировать трудности и, следовательно, предотвратить их вместо того, чтобы оказаться перед свершившимся фактом и страдать от их последствий.

Многие управляющие хотят лучше управлять своим временем и, не создавая при этом условий успеха, найти себе союзников.

Обсудить свой способ управления временем – это значит объяснить подчиненным, как вы работаете (например, объяснить, почему я практикую политику открытых дверей или не практикую), что я ожидаю от той или иной ситуации (пример: когда вы мне сообщаете о проблеме, я ожидаю, что прежде всего вы будете оперировать фактами, затем вы мне дадите основную информацию, чтобы у меня было глобальное видение ситуации, наконец, чтобы вы пришли ко мне с предложениями решения проблемы).

Действовать таким образом – это значит: дать вашим подчиненным необходимые ориентиры для улучшения коммуникации и взаимодействия с вами. Значит – способствовать эффективности отношений, оставаясь при этом сосредоточенным на результатах, целях, продуктивности. Многие руководители не решаются озвучивать подобные ожидания и пожелания, опасаясь, что зайдут слишком далеко или слишком раскроются. Таким образом, они с самого начала отсекают часть возможных результатов и ставят себя в ситуацию фрустрации, разочарования (пример: мне очень не нравится та манера, в какой он преподносит мне проблему), что может привести к неэффективным моделям поведения.

Несколько примеров ситуаций:

– Нужно ли практиковать политику открытых дверей?

– Как управлять перерывами, вторжениями?

– Как научиться говорить «нет»?

Безусловно, одной из ваших основных функций является умение слушать и общаться, но должны ли вы быть доступны для ваших сотрудников в любое время?

По нашему мнению, ответ – «нет». Любой руководитель должен иметь возможность насладиться моментами тишины и использовать их для размышлений или анализа важных документов. Именно поэтому мы ратуем за то, чтобы научиться закрывать дверь. Попробуйте, и вы увидите, что, однажды увидев закрытую дверь, ваши подчиненные задумаются и не решатся открыть ее.

Мы советуем организовать вашу работу следующим образом:

– приходите в офис утром как можно раньше, чтобы поработать спокойно (без вторжений и телефонных звонков),

– сообщите вашим подчиненным (не будучи при этом ограниченным слишком жесткими рамками) об «окнах» в вашем расписании, когда вы будете доступны для них,

– поощряйте, чтобы они назначали встречи,

– формируйте самостоятельность и осознание собственной ответственности, чтобы они научились самостоятельно урегулировать проблемы.

Одним словом, не путайте понятия «быть в доступности» и «быть в распоряжении».

Умейте сказать «нет»

– Говорите сразу, что вы обдумываете важный вопрос.

– Попросите уточнить проблему, которая требует обсуждения, и время, необходимое для этого.

– Обозначьте наиболее удобное время встречи с вашим собеседником.

Умейте говорить «да»

– Убедитесь, что предмет разговора требует немедленного обсуждения.

– Точно обозначьте время, которым вы располагаете, убедитесь в согласии собеседника на обозначенный интервал и придерживайтесь его.

– Переходите прямо к сути.

– Политика открытых дверей способствует частым вторжениям ваших подчиненных или вашего руководства. Поэтому поскольку к вам обращаются с многочисленными просьбами, некоторые из вас испытывают сложность в том, чтобы ответить отказом.

– Страх ухудшить отношения, опасения наказания, желание понравиться, угодить, забота о том, чтобы сохранить уважение своего собеседника, личное удовлетворение – существует легион разумных доводов, которые позволят вам не отказывать.

– Подумайте, хотите ли вы отказать или согласиться.

– Удостоверьтесь, что вы можете согласиться, не откладывая и не ставя при этом под угрозу реализацию ваших приоритетных задач.

– Оцените соотношение сил и средств (какие риски будут при отказе?).

– Попросите точно сформулировать запрос.

– Если вы отказываете:

• предложите иные ответные решения,

• избегайте оправданий,

• излагайте мысли твердо, но без агрессии,

• говорите «нет» просьбе, но не человеку.

Многие работники жалуются на бесчисленное количество совещаний и на их низкую эффективность. Все говорят о «мании устраивать собрания». Вот несколько рекомендаций, чтобы справиться с этими сложностями.

Убедитесь, что собрание – это самый подходящий инструмент для достижения вашей цели.

До собрания

– Оповестите участников как минимум за неделю до начала (дата, место, длительность).

– Приглашайте только тех лиц, кого данная проблема касается напрямую (максимум двенадцать человек).

– Обозначьте цель собрания и повестку дня.

– Разошлите заблаговременно документы, которые следует изучить и рассмотреть. Эффективность вашего собрания в таком случае будет еще выше, а вы сможете сразу же перейти к сути проблемы.

– Подготовка собрания является основным этапом как для организатора, так и для его участников. Умение инвестировать время в подготовку позволяет извлечь из этого больше пользы в ходе собрания.

В начале собрания

– Начните собрание точно в срок, каково бы ни было количество присутствующих участников. Вскоре вы увидите, что те, кого напрямую касается обсуждаемый вопрос, будут приходить к назначенному часу. И конечно, вы приучите людей соблюдать договоренности и приходить вовремя.

– Напомните правило: умение выслушивать и взаимное уважение.

– Попросите участников переходить сразу к сути вопроса.

– Будьте более сосредоточены не на проблемах, а на решениях.

– Четко сформулируйте цель собрания.

– Предложите методику работы с проблемой, требующей решения.

– Получите подтверждение согласия участников по предыдущим пунктам.