Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Слишком много всего надо сделать, и собственник не в состоянии объединять всю организацию, тащить ее на себе. Однако пытаясь делегировать обязанности, не создав предварительно систему контроля, собственник вполне резонно будет чувствовать угрозу, когда люди начнут принимать решения самостоятельно. Тогда случится неизбежное: собственник вновь возьмет бразды правления в свои руки. Перепалка на тему «Это зона вашей ответственности» – «Нет, я за все отвечаю» может продолжаться бесконечно, ставя компанию в положение мячика на резинке и уничтожая моральный дух сотрудников и авторитет собственника.

Его ошибка в данном случае заключается в делегировании полномочий на предпринимательство без предварительного обеспечения интеграции. Основатель пытается найти себе замену, но, конечно же, никогда не будет полностью удовлетворен. Поскольку интеграция должна предшествовать предпринимательству, лучшая стратегия – сначала собрать команду, чтобы принимать решения и действовать.

Как правило, второе поколение менеджеров, приходящих в компанию, обычно профессионалы, специализирующиеся на маркетинге, исследованиях, развитии и т. д. По сути, они берут на себя некоторые роли основателя в той степени, в какой они чувствуют тенденции рынка, а он нет. Но когда собственник начинает опасаться, что он уже не так значим и компания «не его», он чинит препятствия своим заместителям, а потом жалуется, что делегирование полномочий не работает. Как результат, организация начинает разваливаться.

Не подобна ли ваша компания нашей Вселенной, которая становится все больше и больше, при этом разрушаясь изнутри – в своей основе?

Почему существует так много быстрорастущих, но нездоровых компаний? Причин множество, но главным можно считать лишь один фактор. Когда происходят изменения – а растущие организации меняются постоянно, – не все подсистемы растут синхронно и интегрированно. Маркетинг толкает вперед, бухгалтерия запаздывает, департамент развития нуждается в колоссальном рывке – и т. д. Совокупность не изменяется как одно целое. Результат – дезинтеграция, распад.

Секрет здорового роста – сбалансированность. Необходимо обращать внимание на интеграцию по мере увеличения организации и следить за процессом роста, который балансирует между внутренней и внешней ориентацией, компанией и рынком. Одним словом, нужна синхронность.

Если вы хотите омолодить компанию, сделайте ее более ответственной и находящейся под воздействием ее франшизы – клиентов и покупателей. Интегрируйте организацию с теми, кого она обслуживает. Сегодняшняя интеграция делает возможным завтрашнее предпринимательство. Именно баланс между интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков – причина долгосрочного роста. Это позволяет компании достичь расцвета.

Когда наступает расцвет? В точке уравновешенного контроля и гибкости, когда мы полностью интегрированы (в Калифорнии говорят так: «Когда у нас есть всё вместе»).

Независимо от того, человек это или организация, брак или страна, мы достигаем расцвета, когда у нас есть всё вместе.

Когда мы не достигаем расцвета? Когда все мы стараемся бежать, но некоторые держатся за руки, кто-то бежит быстрее, а иные и вовсе путают направление.

А когда мы выходим из состояния расцвета, дезинтеграция усиливается и ускоряется процесс старения.

К какому выводу все это нас приводит? Что мы лаем на неправильное дерево или даже на неправильный лес, поскольку ищем факторы роста и в мире бизнеса, и в обществе в целом.

Разрушительные силы ускоряются.

На рынке труда – в постоянно соперничающих позициях работников и менеджмента. В разрушении окружающей среды.

В социуме – в продолжающейся трагедии наркомании, школьного насилия – и главное, в разваливающихся семьях.

Политически – в недостатке уверенности и уважения к нашим правительственным учреждениям, согласия между правительством и обществом.

Экономически – во все возрастающей потере ориентации рабочей силой и очевидном недостатке целей для наших продуктивных возможностей. Вдобавок, чем выше уровень и интенсивность изменений, тем сильнее вмешательство в процесс правовых институтов. Как результат, все большее число внешних правил регулируют наше поведение, укрепляя чувство бессилия и становясь источником дальнейшей дезинтеграции общества и бизнеса.

Необходимо воспитывать и поощрять креативное окружение и для бизнеса, и для общества. Это не обязательно должно означать больше экономических поощрений за предпринимательский индивидуализм. Государственной политике стоит посмотреть на другие социальные, политические и экономические сферы, где можно сформировать высокоинтегративные процессы. Это включает отношения между конгрессом и президентом, бизнесом и работниками, бизнесом и правительством и особенно между правительством и обществом. Нужны новые подходы не только к количественной, но и к качественной оценке национального и индустриального роста, включая такие факторы, как качество жизни и окружающей среды.

Поскольку мы поощряли и мифологизировали предпринимательство как индивидуальный поступок, у нас возникнут проблемы при переориентировке на командные формы. Необходимо развить установки в отношении бизнеса, сходные с японскими. Нужно развить культуру и привычку командной работы, жизнеспособного и реалистичного взаимного доверия и уважения. Это требует очищения эго. Будет трудно. Но если мы этого не сделаем, то какие бы виды «командного менеджмента» или «командного производства» мы ни задействовали, эффект будет поверхностным и без серьезной поддержки.

CEO растущих компаний, спросите себя: не дался ли вам экономический успех ваших компаний ценой личного физического разрушения? Не разваливается ли ваша семья под давлением нынешней работы и общества? Не похожа ли ваша компания на Вселенную, которая расширяется на периферии и сокращается в центре? Чем сильнее в вас предпринимательская жилка, тем больше внимания вы должны уделять корпоративной интеграции. Чем больше энергии и ресурсов вы тратите на внешнюю экспансию, тем больше вам необходимо тратить на внутреннюю интеграцию.

Центробежные силы должны быть уравновешены центростремительными, или вы непомерно раздуете структуру и потеряете все.

Питер Друкер красноречиво описал развивающееся «общество организаций» [42]. Если мы хотим поддерживать в наших корпорациях инновационность и креативность, мы должны сделать больше, чем просто увеличить бюджет на исследования и развитие или клонировать цеховые формы командного производства и менеджмента.