Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Примером может быть рука. Она органична, жива, так что сломать палец – не значит потерять всю руку. Теперь посмотрите на стул. Если у него сломана ножка, то и весь он, так сказать, скомпрометирован. Считайте, что стула у вас нет. Его вполне можно выбросить или придется чинить.

Чтобы организация стала органической вместо механистической, нужна интеграция – (I) – роль. Интегрированные системы более эффективны в долгосрочной перспективе, потому что в них нивелирован фактор незаменимости.

Вопрос. Кто может исполнять эти четыре роли?

И. A . Хороший вопрос! Невозможно постоянно преуспевать во всех четырех ролях. Это не под силу ни одному человеку, потому что, во-первых, никто не совершенен, а во-вторых, сами роли несовместимы. Поэтому расскажите вашим читателям, что руководителей из учебников, которые могут одновременно и планировать, и организовывать, и мотивировать персонал, и контролировать, и строить команды, и вести их за собой, и быть проницательными в отношении человеческих потребностей, не существует. Нет идеальных менеджеров, как и супругов, родителей, детей. Ничто не совершенно в этом мире, поскольку мы все подвержены переменам.

Перефразируя Энди Уорхола [59], мы можем быть совершенными на 15 минут [60], но ни до этого, ни после. Что нам нужно, так это дополняющая нас команда, так же как дополняющие друг друга супруги – лучший тандем для того, чтобы растить детей.

Вопрос. Вы работали с разными культурами. В чем, по-вашему, преимущества и слабости американского подхода к ведению бизнеса?

И. A. Честно говоря, американская культура руководства не лучшая из тех, что я видел. Я думаю, она слишком нацелена на краткосрочную перспективу, функционально ориентирована. Ей не хватает интеллектуальной ориентированности. Она пытается браться за то, что будет работать сразу, без проволочек и лишних рассуждений. Это все из серии «Я не хочу понимать почему, и мне лень вдаваться в подробности». Это одномоментное общество: сиюминутный кофе, сиюминутный руководитель, сиюминутное управление. Все агрессивно нацелено на быстрый результат, а это очень опасно. По мере того как мир становится все сложнее, мы должны больше думать и меньше действовать, а не наоборот. Мой опыт работы с американскими компаниями таков: я отчаянно стремлюсь удержать их от поспешных выводов и преждевременных действий. Уж слишком много в них ковбоев.

Когда я работаю в других странах, я вижу, что там находят время на созерцание и раздумье, стараются вдаваться в детали. При этом слово «созерцание» не является негативным. Там существует гораздо больше терпения и интеллектуальной направленности, которая позволяет организации действовать намного мудрее, чем это принято в американских компаниях.

Вопрос. В свете того, что вы говорите о сиюминутном менеджере и всепоглощающем принципе одномоментности, я могу только представить себе CEO в раздумьях над тем, как он найдет время и деньги, чтобы провести переподготовку, реорганизацию и прочее, что вы рекомендуете в своих книгах. Вы работали в сотнях компаний, в разных странах: как они умудряются поддерживать свой бизнес на плаву и одновременно находить время и деньги, чтобы провести оценку и внести необходимые изменения?

И.A. Я не думаю, что это вопрос денег. Я видел в США компании, которые следовали моей философии по собственной инициативе и весьма преуспели. То же самое я встречал и в других странах.

В Восточной Азии, например, строят невероятные империи на базе семейного бизнеса: это особое чувство принадлежности, преданности и обязательств по отношению друг к другу и к компании.

По-моему, то же самое верно и для США. Менеджмент должен начать думать больше о том, как делать, а не о том, что . И обратить внимание на человеческий фактор, на создание правильной структуры в организации. Вряд ли здесь дело в деньгах. Скорее, речь идет о лидерстве и представлении правильных для организации ценностей.

Что стоит денег, так это наше участие, мое участие. Это происходит, если компании не могут справиться самостоятельно, потому что стали слишком громоздкими и нуждаются во внешнем вмешательстве, чтобы все встало на свои места.

Но для начинающей, растущей организации CEO могут провести изменения самостоятельно, если только обратят внимание на правильные факторы. А к числу последних относится не только доля рынка и прибыльность, но и то, как они достигаются.

Вопрос . Определите в двух словах, что делает компанию успешной.

И. A. Успешной компанию делает интеграция. Что такое интеграция? Это климат взаимного уважения и доверия. Как обеспечить такую интеграцию, будучи CEO? Вот мой рецепт: на одной стороне страницы записываются любые факторы, которые укрепляют взаимное доверие и уважение. На другой – все, что их затрудняет, ослабляет и разрушает. Ваша роль будет заключаться в том, чтобы максимально поддерживать сторону доверия и уважения и снижать негативные влияния. Так можно уменьшить количество разрушительных конфликтов и повысить число конструктивных дискуссий. Это поможет компании расти сбалансированно, без разрушительных тенденций.

По мере того как мир становится все сложнее, мы должны больше думать и меньше действовать, а не наоборот.

General Motors обанкротилась. Кто бы мог подумать! Ведь она была когда-то гордостью американского производства, а ее CEO, Чарльз Уилсон, однажды сказал: «То, что хорошо для GM, хорошо для Америки».

Как же это произошло?

Прежде всего, поясню: к банкротству привел не кризис кредитования. Это стало лишь последней каплей. GM старела и умирала уже в течение некоторого времени.

Мой опыт консультанта, на базе которого я разработал свою теорию, доказывает: старение вызывается потерей предпринимательского духа. Без него организация замыкается на себе, она гораздо более обеспокоена внутренними задачами, чем внешними рыночными вызовами. Когда это происходит на протяжении длительного времени, компания начинает терять продажи. И если расходы по какой-то причине не могут быть сокращены, чтобы соответствовать текущим доходам, то компания живет не по средствам. Со временем она становится настолько слабой, что любое резкое изменение вроде кризиса кредитования делает ее банкротом.

Так как же GM потеряла свой предпринимательский дух?

В своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» [62]я указываю четыре причины потери предпринимательского духа:

1) – восприятие относительной рыночной доли;

2) – функциональность организационной структуры;

3) – функциональность стиля лидерства;

4) – ментальный возраст лидерства.