Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Как уже говорилось, лучший способ сделать это – нанять консультанта и попросить его провести процесс реструктуризации. Если за время, проведенное в организации, консультант заслужит доверие и уважение как основателя, так и всей команды, то позднее он может быть назначен COO. Если же этого не произойдет, то после реструктуризации нанимается другой профессиональный управленец. Так минимизируется вероятность того, что новый руководитель вместе со своими реформами будет отвергнут компанией.

В результате скандалов с участием топ-менеджеров некоторых крупнейших мировых корпораций CEO все более обеспокоены своими правовыми обязательствами.

В мае 2006 года основатель Enron Кеннет Лей в результате коррупционного скандала, который привел к банкротству корпорации, был признан виновным в мошенничестве и сговоре по десяти пунктам [67]. Бывший CEO WorldCom Бернард Эбберс был осужден по аналогичным обвинениям в марте 2005 года [68]. Многие другие ведущие руководители корпораций также были признаны виновными в неэтичном поведении.

Миллионы долларов уходят на юристов и бухгалтеров (не говоря уже о времени, потраченном руководителями), чтобы привести корпорации в соответствие с законом Сарбейнза – Оксли 2002 года [69], который требует от публичных компаний раскрытия точной и достоверной бухгалтерской информации.

Что же происходит? Это руководители вдруг потеряли свой этический компас или регуляторы просто стали проявлять больше рвения?

Я полагаю, что у доведения дел до суда есть несколько причин и существуют некоторые эффективные шаги, которые мы можем предпринять, чтобы внести изменения в поведение.

Хотя многие случаи носят явно этический характер и в них фигурируют руководители, которые на самом деле воровали у компании, я утверждаю: в значительной мере те, кого обвинили, не были полностью осведомлены, что нарушают законы этики. Их поведение просто не изменилось так, как должно было, когда их компания стала публичной.

Это не значит, что они не несут ответственности. Просто их поведение вполне допускалось в рамках организационной культуры, характерной для компаний на определенном этапе их жизненного цикла.

Так же, как и люди, организации проходят свой жизненный цикл с определенными этапами и предсказуемыми переходными проблемами на каждом из них. Я называю эти этапы так: «ухаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет» и стадии старения: «аристократия», «охота на ведьм», «бюрократия» и «смерть» [70].

На этапе «давай-давай», когда организация уже не стартап и растет так стремительно, что ее административная структура не может за ней угнаться, основатель обычно считает так: «Я построил компанию и должен иметь право де-факто, а то и де-юре ее контролировать». Это его детище, и этим все сказано.

Такое восприятие не обязательно меняется, когда организация становится публичной и избирается совет директоров. Можно сравнить ситуацию с баталиями, которые ведут свекровь и невестка. Сын, пусть и женатый, подсознательно воспринимается матерью как ребенок. Совершенно необязательно, что она примет невестку в качестве партнера сына. Она не адаптирует свое поведение, чтобы приспособиться к новым обстоятельствам.

Мой опыт подсказывает: лидеры компаний этапа «давай-давай» (особенно если именно они ее основали) воспринимают публичную собственность в качестве долгового обязательства. Они считают, что их дело – заработать справедливую доходность для инвесторов. Если фондовый рынок им благоволит, то им кажется, что они это обязательство выполнили. Они не воспринимают общественных акционеров как реальных собственников и партнеров и не считают, что правление, представляющее этих владельцев, имеет право управлять компанией. Она пока детище основателей. Они убеждены: пока на фондовом рынке все в порядке, никого не касается, что они с этим детищем делают. На этом этапе жизненного цикла правление обычно представляет собой братство приятелей по гольф-клубу или состоит из членов семьи, каждый из которых сделал состояние, когда компания стала публичной. Они не чувствуют потребности бросать вызов покровителю.

Я видел много правлений, не имевших реального управленческого контроля над (как правило) харизматичным CEO (основателем) организации, ставшей публичной. Они находились в компании преимущественно для того, чтобы хлопать в ладоши и кричать учредителю «Браво!» Если основатель тратил огромные средства на себя, они закрывали глаза. Ведь им самим удавалось делать целые состояния на опционах, да и акционерам не так уж плохо живется, так чего жаловаться?

Чтобы усугубить ситуацию, многие основатели, когда их компании становятся публичными, начинают чувствовать себя олимпийскими богами. Ведь для организации стать публичной – это настоящий успех. Выделим это слово: успех – финансовый и в смысле общественного статуса. Чем успешнее компания, тем сильнее у ее учредителя проявляются имперские замашки и тем сомнительнее становится его стиль управления.

Аплодисменты со всех сторон вызывают головокружение от успехов, начинает мерещиться нимб над головой. Учредителю кажется, что он ходит по воде, и он не может признать, что его ступни, его колени, а в итоге и его шея уже изрядно намокли.

После того как компания стала публичной, многие из основателей переполнены самодовольством, они витают в облаках, отказываются возвращаться на землю и смотреть фактам в лицо. Неожиданный огромный успех заставляет их чувствовать себя всемогущими. Они считают, что могут справиться с любой проблемой. Они ведь уже делали это раньше: создали невероятно успешную компанию, несмотря на все препятствия и предупреждения.

У меня был опыт работы с учредителем очень успешной организации – настолько успешной, что он напрочь потерял связь с реальностью. Он буквально верил в то, что не может ошибиться. Тот, кто осмеливался не согласиться с его мнением, оказывался уволенным или был подвергнут остракизму.

Такие основатели приписывают успех компании только себе. Получается, будто лишь их гениальность привела к удаче – и поэтому они, гении, заслуживают того, чтобы делать все, что хотят. Эти учредители не задумываясь тратят средства организации на покупку самолета, который затем используют для личных нужд. Они отдают целое состояние на излишне роскошную обстановку офиса, большое количество дорогих предметов искусства, которые могут в итоге оказаться у них дома. Они считают, что имеют право на эти дополнительные льготы из-за невероятного успеха их компании, их интеллекта и предпринимательских качеств.