Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Поэтому путь к улучшению личной, корпоративной или национальной производительности лежит прежде всего через изменение внутреннего климата, а не смену стратегии. Как только вы изменяете внутренний климат, правильная стратегия и направление будут выработаны гораздо легче. Без организационной культуры взаимного доверия и уважения даже самая лучшая стратегия вряд ли будет успешна.

Недавно я ездил в Канаду, чтобы выступить в крупной канадской компании. Накануне ночью CEO встретил меня в аэропорту и привел в зону отдыха отеля. Руководители, которые должны были слушать мое выступление, все были там: развлекались, играя в покер и другие карточные игры. Я наблюдал за игроками. Воздух был наполнен их энергией. Они шутили и смеялись, пока сотни долларов переходили из рук в руки. После полуночи адреналин все еще будоражил их. «Отличная игра, – сказали они. – Давайте соберемся и повторим все это в ближайшее время».

Это навело меня на следующие размышления. Если бы те же самые руководители сидели на заседании, пытаясь прийти к решению, как распределить бюджет компании, они, вероятно, почувствовали бы себя измотанными уже через пару часов. Это было бы рутиной, а не удовольствием. Могу поспорить, что никто бы не сказал: «Давайте соберемся и повторим все это».

В чем же разница между игрой в покер и достижением результата на совещании? Почему так много людей ненавидят управление посредством заседаний комитета?

А разница в правилах поведения.

Голландский историк Йохан Хейзинга рассматривал историю как игру правил. Когда вы нарушаете правила – общество разваливается. Происходит революция. Без правил заседание стремится к анархии. Люди прерывают друг друга. Они сердятся, нарушают ход заседания, выводы не до конца понятны. Слишком малая, даже мизерная доля вопросов доводится до окончательного решения. А все дело в том, что в заседаниях, как и в счастливом браке, необходимы и единство, и различия.

Опасность заключается в том, что если мы не следуем правилам, то достигаем только организованного хаоса или ложного единства. Хороший менеджмент отличается именно наличием взаимного доверия и уважения, лежащим в основе правил поведения.

Когда вы нарушаете правила, вы разрушаете взаимное доверие и уважение. Наличие джокера в колоде коммуницируется всеми по-разному с использованием разных вербальных и визуальных подсказок. Хорошие команды состоят из производителя результата (P), который обеспечивает результат, администратора (A), организующего все таким образом, чтобы все делалось правильно, в подходящее время, в нужной последовательности и с надлежащей интенсивностью, предпринимателя (E), который любит рисковать и фокусируется на изменениях на внешнем рынке, и интегратора (I), необходимого, чтобы построить команду.

Чтобы сделать правильный выбор, все четыре PAEI-типа должны участвовать в заседании. Люди с определенными стилями, как правило, тяготеют к определенным организационным правилам. Это делает процесс осмысления встречи похожим на лоскутное одеяло.

Например, производители результата и менеджеры предпринимательского склада ума принимают решения быстро и готовы бросаться действовать. Чтобы ваш аргумент был воспринят, необходимо переходить сразу к делу.

Администраторы больше заинтересованы в том, как , а не что . Они продвигаются вперед медленно, им нужно время, чтобы обдумать материал. Менеджеры предпринимательского типа могут возразить что-то администратору и обращают внимание, что тот не спорит. Предприниматель, возможно, решит, что это означает согласие. На самом деле это совершенно не так!

Коммуникации с менеджерами предпринимательского типа требуют поведения в стиле роли (E). Вы не можете просто выдать решение и объяснить, как воплотить его в жизнь.

Предприниматель, вероятно, скажет: «Неправильно сформулированная проблема – неверное решение». (E), как правило, сопротивляются любой идее, если она не их собственная. Таким образом, вы обязаны принимать во внимания их творческие способности и использовать их. Спросите так: «Что вы думаете?», «Что вы предлагаете?» Когда в ходе заседания в схватке сходятся два предпринимателя типа (E) – это напоминает битву титанов.

Томас Монаган, основатель Domino’s Pizza, вспоминает в автобиографической книге Pizza Tiger [75], что в первые годы существования его компания пережила кризис, вызванный недостатком командной работы между ее менеджерами.

В чем же разница между игрой в покер и достижением результата на заседании комитета? Она в правилах поведения.

И часть проблемы, как он признал, заключалась в том, что он и его операционщик Дик Мюллер были менеджерами предпринимательского склада. Монаган пишет: «Когда мы не соглашались друг с другом, мы были как два барана на мосту».

Когда люди устали или расстроены, они часто возвращаются к своему привычному стилю общения, игнорируя потребности собеседников. Производители результата, чувствуя, что они теряют контроль, становятся диктаторами: «Хватит! С меня довольно. Вот то, что мы будем делать, и я не хочу больше дискуссий…» Администраторы обычно застывают, становятся тихими и упрямыми. Интеграторы, те, кто делит свою энергию между разными подразделениями, вертятся как флюгер: «А, так вот чего вы хотите? Хорошо. Нет проблем!» Предприниматели же во время заседаний представляют собой наибольшую опасность: если они чувствуют, что теряют контроль, они нападают. Но поведение людей на совещаниях можно изменить. Если порядок их проведения меняется и люди узнают правила, которые подпитывают взаимное доверие и уважение, то в конце концов они начинают действовать в этих рамках. Все, дело сделано!

Вот мои правила для изменения порядка проведения заседаний, преобразования хаоса в эффективную совместную работу.

Правило 1. Начинайте совещания вовремя. Часто можно определить всю организационную иерархию по порядку, в котором люди приходят на заседание: чем более они значительны, тем позже приходят. Это устанавливает неверный фон для атмосферы взаимного уважения. Штраф за каждую минуту опоздания укрепляет нужную атмосферу.

Правило 2 . Делайте перерывы. Необходим десятиминутный отдых через каждые восемьдесят минут заседания. Установите таймер на нужное время, даже если вам придется прервать оратора на полуслове. Уважение к форме собрания в итоге повышает значимость его содержания.

Правило 3. Учитесь слушать. Одна из проблем совещаний в том, что мы, мысленно занятые репетицией собственной речи, не слушаем, что говорят другие. Особенно ярко эта проблема проявляется у менеджеров (Е) – типа, у которых всегда полно идей, рвущихся наружу.