Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Разумеется, все в компании расстроились.

Я посмотрел на организационную схему. В ней был корень проблемы: инженерный отдел (все 1500 сотрудников) подчинялся руководителю направления военной электроники. Более того, почти вся компания отчитывалась именно перед ним. А перед недавно назначенным руководителем проекта бытовой электроники отчитывался разве что его секретарь.

А как насчет остальных ведомств?

Финансовый отдел составлял и отслеживал бюджет и, естественно, пытался уберечь от угрозы квартальные результаты, которые шли на фондовый рынок.

Как вы думаете, какую электронику поддержали финансисты – военную или бытовую?

Как и следовало ожидать, финансисты говорили о необходимости изменений, но, когда пришло время выделить ресурсы, чтобы двинуться в путь, выступили на стороне краткосрочной перспективы.

А как насчет CEO? Он хотел изменений, но в то же время нуждался в поддержке исполнительного комитета, который много говорил, но мало делал.

А что же с MBA – молодым новичком, к тому же неопытным в подковерных играх? Он делал свои презентации, с его выводами соглашались, но… продолжали ставить интересы своих отделов превыше всего остального и яростно их защищать.

Поэтому я рекомендовал CEO, а также всей группе, что если они хотят провести стратегические изменения, то это должно сопровождаться изменениями структуры власти.

В конце процесса, инициированного нами, структура компании выглядела совсем иначе. Руководители обоих направлений, военного и потребительского, имели в своем распоряжении департаменты маркетинга, маркетинговых исследований и продаж. Но инженерный отдел, где была сосредоточена бόльшая часть власти, подчинялся CEO. Каждый руководитель направления обладал собственным бюджетом, чтобы купить услуги инженерного отдела. При этом бюджет на бытовую электронику был больше. Мы, так сказать, «доили корову, чтобы покормить теленка». Кроме того, вице-президент, ранее ответственный за военную продукцию, теперь стал отвечать за бытовую электронику.

Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно.

Как вы думаете, много ли времени потребовалось, чтобы провести изменения?

Если я хочу знать, куда компания движется, а не должна двигаться, то мне нужно только одно: изучить организационную структуру и понять структуру власти. Это и покажет, куда «лодка» держит путь. Не то направление, куда она должна стремиться, а реальный курс. Мы живем в мире мгновенного удовлетворения. Мы хотим всего и сразу. Причем без усилий. Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно и только создает еще больше проблем и разочарований.

Чтобы изменить течение реки, необходимо изменить очертания ее русла.

Многие руководители не очень хорошо разбираются в последовательности смены структуры, стратегии, лидерства и видения. Что первично?

Американский историк бизнеса и специалист по управлению, профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чандлер более тридцати лет назад заявил: «Структура следует за стратегией» [104], – и ввел нас в заблуждение. Мои коллеги сейчас утверждают, что структура следует за стилем лидерства, ценностями и видением. Я утверждаю: тогда был неправ Чандлер, а сейчас мои коллеги тоже упускают главное. Они путают реальное действие с тем, что надо было бы сделать.

Структура должна была бы следовать стратегии. В действительности, однако, стратегия обусловлена структурой, потому что организации – это политические построения. Если вы знаете, какова в них структура власти, то можете предсказать, какой будет стратегия. Потому что люди преследуют собственные интересы. Стратегия – проявление этих личных интересов, поскольку она отражает структуру власти. Так не должно быть , но это не имеет никакого значения.

Сосредоточение внимания на том, что должно происходить, а не на реальности, приводит к неправильной диагностике и неадекватному лечению.

Несколько лет назад я содействовал процессу реновации Bank of America и первым делом реструктурировал компанию, вместо того чтобы бросаться разрабатывать стратегию. Партнер Boston Consulting Group, который присутствовал на моих совещаниях, прямо-таки набросился на меня с такой речью: «Разве вы не должны в первую очередь беспокоиться о том, куда эта организация направляется? Ведь пока вы пересаживаете пассажиров “Титаника” с одного стула на другой, они могут уплыть в неправильном направлении».

Его критика стала для меня причиной нескольких бессонных ночей. Но потом я вспомнил историю из моей юности. Когда я учился в старших классах, меня в числе молодежной делегации, состоявшей из двадцати подростков, послали во Францию.

Чтобы добраться до Парижа, мы сели на ночной поезд из Биаррица, где располагался наш молодежный лагерь. Стараясь поместиться в одном купе, мы с трудом утрамбовались в него, сидели буквально друг на друге. Но как только все заснули, один из нас захотел выйти в туалет. Что за переполох начался! Звучали крики: «Убери руку», «Смотри, куда наступаешь!» и т. д. Никто не поддерживал «стратегию изменений» в этих обстоятельствах. И неудивительно: целое купе должно было прийти в движение только потому, что одному из нас, видите ли, понадобилось в туалет!

Почему я об этом говорю? В плохо структурированных организациях иногда легче «обмочить штаны», чем поднять переполох и вызвать гнев всего коллектива.

Где находится типичный консультант, когда он проводит анализ и дает рекомендации? Вне поезда, не так ли? Стоя на своей вершине и чувствуя себя богом, он наблюдает за поездом как за чем-то игрушечным и провозглашает: «Меняем направление: теперь вам в Рим!» Он мог бы даже бросить свой двухсотстраничный отчет, подтверждающий, что поменять направление необходимо, в купе поезда, но вряд ли люди действительно стали бы осуществлять предложенные изменения. Я полагаю, что доклад оказался бы в мусорном ведре, как, впрочем, и большинство других консалтинговых отчетов. Возможно, кто-то, прочитав его, подумал: «Ну да, он прав, это надо было бы сделать. Но я даже в туалет сходить не могу без того, чтобы все вокруг не переполошились, а он хочет, чтобы я пересел в другой поезд ».

А где же CEO с его правильным видением, отношением и ценностями? Он вообще в поезде или на перроне? Я полагаю, что он такой же заложник политической ситуации, как и все остальные. CEO может «погнать волну», обеспечить видение, но получит ли он настоящую поддержку, пытаясь провести изменения, или люди будут сопротивляться им? Достаточно ли для изменений его лидерства, видения, ценностей и пожеланий?