Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Меня попросили рассказать, как бизнес-школы, в особенности те, которые относятся к CEEMAN, должны реагировать на нынешний кризис. Начну с небольшой истории.

Когда я был ребенком, мать запрещала мне выходить на холодную улицу после горячего душа, чтобы я не простудился. Я задавался вопросом, почему я должен обязательно простудиться, если люди в Финляндии (и, как я слышал, в Латвии) любят сидеть в сауне и потеть, а затем прыгать в холодную воду. Они не получают при этом воспаление легких. Они не умирают. Напротив, они чувствуют, как их силы активизируются.

Почему же я должен простудиться, даже высунув нос в окно, если другой человек может кататься в снегу и чувствовать себя отлично? В чем разница между ним и мной? Что происходит?

Не холод, не ветер и не кондиционер заставляют меня болеть. Дело в моем организме, который не в состоянии справиться с изменением. А если бы он умел это, я мог бы прыгнуть из сауны в холодную воду и даже получить от этого удовольствие.

Обычно мы стараемся рассматривать проблему как нечто «где-то там», которое создает нам неприятности и вызывает кризис. Но на самом деле проблема здесь, в нас. Когда вы здоровы и легко адаптируетесь к изменениям, изменения вас бодрят. Но если ваша иммунная система слаба, изменения приносят неприятности.

Не каждый человек, компания или страна непременно испытывает трудности во времена перемен. Это зависит от того, насколько система здорова. А что такое здоровье? Что значит быть здоровой организацией или здоровой страной?

Система здорова, когда она может иметь дело с изменениями и не опасается развалиться на части.

Изменение вызывает дезинтеграцию, потому что все системы состоят из подсистем, а они не меняются с одинаковой скоростью. Непоследовательность в изменениях вызывает дезинтеграцию, она проявляется в том, что мы называем проблемами. И если все проблемы связаны с дезинтеграцией, вызванной изменениями, то каким должно быть противоядие?

Это интеграция!

Когда человек переживает серьезные неприятности, мы говорим, что он «разваливается на части». Семья или страна также может распасться. Когда человек находится в отличной форме, мы говорим: «Все при нем». То же самое можно сказать и про страну. Когда вы интегрированы, вы «собранны» [133]. Но что это значит? Современные компании «собранны»? Основываясь на многолетнем опыте работы с организациями по всему миру, могу утверждать: нет. И именно поэтому многие компании попали в беду, когда столкнулись с нынешним финансовым кризисом. Что же «распалось»?

Капиталистическая система основана на предположении, что капитал производит ценность. Вы вкладываете деньги, и ваши деньги будут работать на вас. Сами вы не должны трудиться.

Но поскольку вы полагаетесь на капитал для поддержания вашего благополучия, вполне нормально желание контролировать то, что ваш капитал делает. На заре капитализма владельцы контролировали свой капитал. Они, как правило, были и менеджерами компаний, в которые вложились.

В современном капитализме владение отделяется от управления. Вы покупаете акции, а кто-то управляет компанией за вас. Такому раздвоению, созданному фондовым рынком, приписывают создание огромного богатства. Тем не менее оно также имеет побочные эффекты, в том числе распад: владельцы потеряли контроль над компаниями, которые используют их капитал.

Так кто контролирует компанию – вы, акционер? Нет. Если вам не нравится, как управляется компания, вы можете продать свои акции – и только.

А как насчет советов директоров? Разве они не представляют владельцев? Не контролируют управление?

Конечно, предполагается , что советы директоров должны представлять владельцев и контролировать управление. Но неужели вы думаете, что советы директоров действительно знают, как обстоят дела в организации? Конечно, нет. Как они могут знать, что происходит там, где трудятся 20 000 человек? Их реальные знания ограничиваются тем, что можно прочитать в финансовой отчетности компании.

Но не только совет директоров не в курсе происходящего. Даже исполнительные директора бывают далеки от каждодневной организационной реальности. Да, существует «управление методом хождения» [134], но попробуйте пройтись по многонациональной компании и пообщаться с сотрудниками. Это непросто, правда? Но разве менеджеры и советы директоров не знают о том, что происходит, из докладов и финансовой отчетности, которые они получают? Нет. Финансовая отчетность рассказывает о состоянии организации, но к тому моменту, как вы узнаете о проблеме, будет уже поздно ее предотвращать.

Знаете, почему управление посредством отчетов не работает? Потому что это управление последствиями, а не предпосылками.

Позвольте мне рассказать анекдот, чтобы пояснить, почему это является проблемой.

Дело происходит в сталинские времена на международной медицинской конференции.

Представитель Южной Африки встал и сказал: «Мы пересадили сердце». Аплодисменты. Тогда представитель Франции сообщил: «Мы пересадили легкие». Аплодисменты. А советский представитель встал и гордо заявил: «Мы извлекли зуб». Тишина. Публика в недоумении.

Во время перерыва его спросили: «А что вы имели в виду, когда сказали, что извлекли зуб?»

«О, вы не понимаете. Это величайшее достижение. Мы извлекли зуб через прямую кишку, потому что рот открыть никто не смеет».

Управление по финансовой отчетности – это управление не с того конца. Потому что должны управляться не цифры, а люди и их взаимодействие. Именно это в итоге генерирует цифры в докладах.

Первая дезинтеграция происходит на уровне владелец-менеджер. Но существует и другая, когда менеджмент дистанцируется от сотрудников.

Когда компания была небольшой, владелец (менеджер) знал каждого работника. Нужно было заботиться о людях, потому что владельцы зависели от них так же, как и работники от владельцев. Владельцы (менеджеры) имели именные таблички на дверях кабинетов, брали на себя ответственность за общение организации с местным сообществом и гордились этим.

Теперь компании превратились в монстров, распространившихся на весь мир. Сотрудники стали лишь именами в списке занятости и статистикой в разделе «стоимость рабочей силы» в докладе о прибыли и убытках.

Многие не осознают, что сотрудники – это актив, а не только расход.

Знаете ли вы, кто разбирается в организации – ее проблемах и упущенных возможностях – лучше всего? Сотрудники. Они могут рассказать, что происходит в компании, лучше, чем кто-либо другой.