Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

→ Будьте наставником для ваших подчиненных: делитесь своими знаниями и опытом, но не принуждайте делать так, как вы сказали.

→ Благодарите подчиненных за хорошую работу.

→ Если подчиненные совершили промах, указывайте на ошибку и на необходимость ее исправить, но не обвиняйте того, кто ее допустил.

→ Давайте возможность подчиненным, допустившим ошибку, предложить свои способы исправить ситуацию и не допустить подобных случаев в будущем. Вполне возможно, что они найдут наилучшее решение, так как чувствуют свою ответственность за промах.

→ Подбодрите ваших сотрудников в случае неудачи. Объясните им, что любая неудача содержит в себе урок, необходимый для будущего успеха. Поощряйте хорошо продуманный риск.

→ Выясните, чего ваши подчиненные ожидают от вас, чем вы как руководитель можете им помочь.

→ Предоставляйте подчиненным обратную связь.

→ Демонстрируйте положительные модели поведения, иными словами – подавайте пример.

→ Используйте персональные обращения к сотрудникам, когда поручаете выполнение особо сложного или неприятного задания.

→ Воплощайте идеи сотрудников по улучшению работы – так вы повысите их самооценку и воодушевите на еще более эффективную работу.

→ Общайтесь со своими сотрудниками, слушайте их. Только когда вы будете знать по максимуму их желания, мечты, идеи, опасения, потребности и способности, вы сможете сформировать вдохновляющее видение будущего, ради которого они захотят трудиться.

→ Не бойтесь признавать свои собственные ошибки, если были неправы – скажите об этом.

→ Не стоит быть чересчур серьезным. Сохраняйте на работе чувство юмора, находите время для шуток, в том числе над собой, улыбайтесь чаще.

→ Мотивируйте ваших подчиненных на самое лучшее выполнение работы.

→ Убеждайте подчиненных в том, что их интересы и интересы компании совпадают. Подтверждайте это заявление своими действиями.

→ Ставьте перед своими сотрудниками высокие цели, вселяйте в них оптимизм, выявляйте в них скрытые способности.

Результативность – это ключевая характеристика результатов работы руководителя. Тем не менее когда мы задаем собственникам вопрос, каких результатов они ожидают от работы своих людей, то получаем достаточно пространные ответы: «Чтобы компания хорошо работала… была прибыльна… обеспечивала необходимые продажи…» и т. д. Все эти понятия слишком размыты и абсолютно не дают понимания того, что значит «хорошая работа» или что значит «прибыльна» конкретно для данной компании, даже если у вас есть утвержденный годовой бюджет. А как можно эффективно работать и добиваться результатов, если вы не знаете, каков именно ожидаемый результат, не понимаете и не согласовали критерии, по которым вы будете оценивать работу каждого? Поэтому мы остановимся на тех критериях, по которым обычно оценивают руководителей компаний владельцы бизнеса / акционеры. Итак, владельцы бизнеса ожидают от руководителя следующего:

1. Темпов роста продаж, превышающих темпы роста отрасли, в которой работает компания.

2. Роста рентабельности продаж по чистой или операционной прибыли (ROS или EBITDA).

3. Высокой рентабельности инвестиций в бизнес (ROE, ROIC) – на уровне показателей лидеров рынка.

4. Прозрачности бизнеса и долгосрочных целей и стратегий их достижения; четкого понимания, куда идем, где находимся сейчас, насколько сильно отклоняемся от запланированного.

5. Высокой результативности – способности команды реализовать намеченное, системно воплощая в жизнь согласованные амбициозные цели.

6. Сильной команды менеджмента, которая способна трансформировать бизнес и добиваться выдающихся результатов, хорошей «скамейки запасных» в менеджменте компании.

7. Наличия конкурентного преимущества и стратегии, которая его реализует.

Вам необходимо обеспечить ежегодный рост производительности

Всем руководителям нужны единые критерии оценки деятельности компании. Один из ключевых критериев оценки деятельности компании – постоянный ежегодный рост производительности. Без существенного роста производительности любая компания может за несколько лет потерять бизнес. Рост производительности необходим для выживания в любой отрасли. На уровне всей компании рост производительность можно измерять как продажи (выручка) на одного сотрудника. Этот показатель должен расти из года в год до уровня компаний мировых лидеров в вашей отрасли. Если вы думаете, что у вас все хорошо, то посмотрите на показатели Компании Shell, в которой этот показатель составлял $5,3 млн в год на одного сотрудника. Сделайте производительность одним из ключевых показателей системы бонусирования и продвижения по карьерной лестнице. Используйте нематериальные признания и поощрения для достижения прорывной производительности. Это важно для удержания их на пути к амбициозной цели.

Генеральный директор компании, столкнувшись с проблемой недостаточной производительности и мотивированности сотрудников, внедрил поощрительную программу, отправляя сотрудникам домой ОГРОМНЫЕ открытки. На первой странице было зеркало и слова: «Посмотрите на …, он все изменил». Потом появился маленький календарь и приглашения подавать рацпредложения и бюллетень для голосования «Работник месяца». Следом за ним сотрудники получили мочалку, разбухающую в воде (символ растущей мотивации и эффективности) с наклейкой: «Узнай больше о продукте, мы начинаем расти» и фонарик с просьбой экономить электроэнергию. Программа продолжалась полгода. За это время было 82 победителя, и производительность выросла более чем на 25 %.

В отделении компании AmericanExpress столкнулись с одной из крупнейших проблем за всю свою 130-летнюю историю. Сотни банков планировали и переводили клиентов на карточки конкурентов Visa и MasterCard. Их руководителю Л. Герстнеру (на тот момент) необходимо было привить компании предпринимательскую культуру и существенно повысить производительность. Для поощрения лучших сотрудников, выдвигающих и реализующих идеи предпринимательства и производительности, он ввел программу «Лучшие работники».