Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Во-вторых, не выделяя приоритеты в работе, ваши люди будут тонуть в операционных задачах, а ощутимых результатов невозможно получить, работая только над текущими операционными задачами. Текущая деятельность только поддерживает ваш бизнес. Для обеспечения бизнес-прорыва необходимо реализовывать стратегически важные цели и проекты, и именно они должны стать приоритетами. Ваша команда должна четко и одинаково понимать цели и задачи, стоящие перед ней и перед компанией. Это обеспечит единую направленность, вовлеченность команды, слаженность работы, так как в ней будет полное согласие относительно дальнейшего плана действий. Если вы будете ставить людям десяток целей на текущий месяц, можно с уверенностью сказать, что никаких прорывов вы не совершите. У сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных приоритетных задач, чтобы они их могли постоянно держать в голове – тогда они добьются отличных результатов.

Важно понимать, что концентрация на одной-двух приоритетных задачах – единственно возможный вариант достижения результатов в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег и др.). Кроме того, что операционные задачи и задачи, решаемые в рамках реализации стратегических целей, существенно различаются по получаемому эффекту, но что еще важнее – соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание ваших людей. Наверняка вы сталкивались с торможением реализации стратегически важных задач из-за этой постоянной ежедневной рутины, когда вы пытались спросить у своего сотрудника о том, как реализуются новые цели или стратегии. Вспомните, как протекал разговор. Вы спрашивали за реализацию важнейших задач. В течение диалога сотрудник, кивая и поддакивая, норовил выскользнуть из комнаты, чтобы вернуться к ежедневной рутине. Полностью ли этот сотрудник вовлечен в достижение поставленной цели? Ничего подобного. Пытается ли он саботировать ее осуществление или подорвать ваш авторитет? Нет. Он всего лишь хочет выжить, – выжить среди ежедневной текучки.

Ежедневная работа над текущими задачами мешает команде работать над самым важным, поглощая практически все время, отведенное на работу, а когда остается каких-то пару часов, когда можно заняться важными делами – не остается сил. Именно из-за всепоглощающей рутины очень трудно реализовать что-нибудь важное и новое, даже если это новое – стратегически важные задачи. Нет необходимости говорить, что победителем в этой битве за ваши ресурсы и внимание выходит ежедневная рутина. Ведь ежедневная текущая работа всегда не терпит отлагательств, тем более есть немало работы, которая должна была быть сделана еще «вчера». А те стратегически важные цели, которые вы ставите, они, конечно, тоже важны, но их сегодня придется отложить на потом, особенно когда сталкиваются срочность и важность. Так будет и завтра, и послезавтра, и всегда, если этой рутине не дать отпор, не поставить ее в жесткие рамки, в противном случае победителем всегда будут дела срочные.

В-третьих, е сли руководитель не может, не умеет или не считает нужным расставлять приоритеты, то в таком случае высокая результативность людей будет зависеть от того, насколько руководителю удалось подобрать на все должности «специалистов» – людей, которые сами «знают», какие цели себе установить, как расставить приоритеты, что нужно делать и как лучше поступить. Даже если руководитель подберет необходимое количество таких специалистов, то возникнет другая проблема – руководитель незаметно для себя потеряет нити управления и контроль над бизнесом.

Теперь, когда вам уже известно о важности установления одного-двух приоритетов, о борьбе срочных и важных дел, вы станете замечать эти проблемы повсюду, в любой команде, которая старается реализовать новый проект. Для того чтобы вы могли реализовать стратегически важные цели, невзирая на ежедневную рутину, и могли преодолеть силу инерции «того, как мы всегда делали», вам как руководителю нужно сформировать систему реализации стратегически важных целей. Конечно, вы не можете не работать над текущими делами, так как это способствует бесперебойной работе вашей компании, что нельзя игнорировать. Если пренебрегать срочными делами, они могут потопить вас прямо сегодня. Но при этом нужно понимать и другое: если вы будете пренебрегать стратегически важными задачами, то они могут потопить вас уже завтра. То есть если вы и команда будете работать только в режиме ежедневной рутины, вся ваша энергия будет растрачена на нее, и прогресса вам не видать. Вся сложность заключается в том, чтобы реализовывать стратегически важные цели в то время, когда вам нужно также заниматься текущей рутиной. Именно для этого и нужна система. Задача каждого руководителя, который внедряет систему результативного управления: фокусироваться на стратегически важных целях.

Как сказал Ларри Боссиди: «Руководство – это умение выделить одну-две приоритетные задачи, продумать их до мельчайших подробностей и реализовать». Уверены, если вы немного подумаете, то вспомните: значительных результатов вы добивались лишь тогда, когда занимались чем-то одним и день и ночь, посвящая этому делу все свое время и всего себя без остатка. Каков результат? Прорыв и совершенно новые рубежи в том, что вы делали.

Способность добиваться результатов должна начинаться «сверху», с руководителя. Способность сфокусироваться на главном и довести его до финиша определяет результативность руководителя и команды . Только руководитель задает стандарты работы своим примером и фокусом внимания. Тогда люди поверят в то, что вы действительно заинтересованы в достижении приоритетной цели. Приведем пример одного руководителя.

Один из наших постоянных клиентов – человек с богатым опытом работы на руководящих позициях – поделился своим опытом достижения успеха в решении проблем. Каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял какое-либо подразделение компании, ему удавалось решить отдельную проблему:

«Из всех проблем, стоящих в данное время перед компанией, необходимо выделить одну и наделить ее наивысшим приоритетом и энергично взяться за ее решение. Это означает, что в течение определенного периода максимум энергии и сил (своих и компании) я направляю на решение именно этой одной задачи. Например, один год я объявляю годом эффективности. В течение года вся компания имеет один приоритет – эффективность. Следующий год проходит под эгидой расширения рынка сбыта… Благодаря такому подходу любая проблема решается намного быстрее и эффективнее. Это приносит хорошие результаты.