Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Сделайте установку на таланты приоритетом в работе руководителей на всех уровнях организации – пусть вопросы привлечения и управления талантами станут одной из ключевых задач каждого менеджера. Здесь также нужен личный пример – вы должны демонстрировать, что управление талантами – это важная часть обязанностей каждого руководителя в вашей компании. Задайте себе следующие вопросы и постарайтесь честно на них ответить:

• Оцениваете ли вы эффективность работы своих подчиненных и пути ее улучшения?

• Решаете ли вы вопрос отстающих работников? Помогаете ли своим сотрудникам развиваться?

• Есть ли сотрудники, для которых вы регулярно выступаете наставником (кроме ваших непосредственных подчиненных)?

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы расставить лучших людей на направления, обладающие наибольшим потенциалом. На рисунке 2 показан анализ должностей. На иерархической структуре видно, что половина должностей – проблемные с точки зрения потребностей бизнеса.

Ключевыми вопросами подбора и найма талантливых людей должны заниматься как руководитель компании, так и каждый руководитель подразделения. Однако этого недостаточно, – вам также необходимо обеспечить процесс постоянного и непрерывного развития персонала. Ведь самые талантливые и результативные сотрудники хотят иметь возможности для карьерного и профессионального роста и склонны уходить, если эти потребности не могут быть удовлетворены. Речь здесь идет не только и не столько об обучении, сколько о развитии посредством повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Руководителям следует принципиально изменить процесс роста и развития сотрудников, ускорив их развитие, занимаясь этим целенаправленно, изо дня в день. Они должны более продуманно заполнять вакансии, чтобы оптимизировать развитие и результативность; чаще и объективнее оценивать работу сотрудников; внедрять наставничество. Каждый руководитель на каждом уровне организации может и должен заниматься развитием людей и быть наставником для троих – пятерых сотрудников.

Честно ответьте на вопрос, обсуждаете ли вы таланты в своей компании так же часто, подробно и серьезно, как бюджет? Эти обсуждения должны проводиться регулярно. На них подробно рассматривается соответствие сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочку преемственности по каждому направлению работы. В результате каждое подразделение должно получить четкий план действий по усилению своей команды. Оценка талантов организации должна, с одной стороны, воздействовать на отдельных сотрудников, с другой – на подразделения. Не вдаваясь во все подробности этого процесса, которые могут отличаться в разных компаниях, отметим несколько обязательных элементов:

1. Руководители всех ключевых подразделений должны нести ответственность за силу своего коллектива . В реальности лишь немногие компании это действительно практикуют.

2. Ответственность за качество команды должна быть одним из основных критериев оценки руководителя .

Как этого достичь? Руководитель компании должен установить каждому руководителю подразделения компании – будь то магазин, торговое подразделение или любое другое подразделение – несколько конкретных целей (KPI) по усилению команды талантов на будущий год . В процесс определения целей должны быть вовлечены несколько человек из подразделения и несколько – из вышестоящего звена организации. Для измерения успеха также потребуется ряд встреч и постоянная оценка силы команд. В каждом обсуждении с менеджментом возвращайтесь к плану действий, который возник в результате оценки способностей сотрудников и выработанном индивидуальном плане развития сотрудника. Всегда помните, что руководитель должен отвечать за силу своей команды.

В одной фармацевтической компании CEO убежден, что построение «скамейки запасных» и преемственность талантов так же важны для успеха компании, как и построение непрерывного потока продукции. А кадровые вопросы не считает исключительно заботой отдела персонала. Каждый управленец в его компании несет ответственность за это. Для того чтобы выдерживать конкурентную борьбу, необходимо развиваться семимильными шагами, создавать новые перспективные продукты, внедрять новейшие технологии. Современные условия ведения бизнеса предъявляют огромные требования к людям в таких областях, как исследования, разработки, продажи, маркетинг, повышение эффективности и других. Чтобы выявить перспективных сотрудников, которые будут соответствовать данным требованиям, необходимо внедрять систему оценки. Выявленные пробелы в кадрах заполнять высокоталантливыми сотрудниками со стороны, а также активно развивать перспективных сотрудников из рядов компании.

Многие руководители стараются не тратить средства на обучение и развитие талантов, так как не считают эти расходы инвестициями. Но привлечение в компанию достаточного количества талантливых людей и удержание сотрудников класса А – необходимое условие для роста и развития бизнеса. Если вы приняли установку на таланты, инвестируйте в новых сотрудников, не скупитесь, выделяя средства, которые помогут вам построить сильную команду:

• предлагайте лучшую оплату труда на рынке для людей, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте лучшие условия для работы людям, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте компенсации за переезд;

• выплачивайте премии за приход в компанию.

Как-то в одной компании собственники поставили задачу повысить рентабельность продаж по чистой прибыли с 7,5 % до 10 %. Для достижения этой цели требовалось действовать на четырех уровнях:

1) новые и улучшенные продукты;

2) новые каналы;

3) усовершенствованные и более экономные процессы;

4) люди, которые способны эти направления создать и запустить.

Поставленная цель была достигнута благодаря следующим мероприятиям:

1) принято более 10 новых менеджеров, в том числе и территориальных;

2) выделен дополнительный премиальный фонд за достижение целей;