Коносуке Мацусита - Миссия бизнеса

Например, розничный торговец, в силу своей близости к потребителю, чаще всего получает от него обратную связь, включая жалобы и просьбы. Если он искренне привержен принципу хорошего обслуживания потребителей, он уделит серьезное внимание всем жалобам, попытается проанализировать стоящие за ними причины и по возможности выработает пути решения проблем. Когда розничный торговец четко поймет, как решить определенную проблему, он сообщит об этом производителю и станет убеждать его предпринять необходимые улучшения. За счет подобных творческих инициатив дистрибьютор сможет превратить свой бизнес, вне зависимости от его размеров, в организацию, вносящую по-настоящему важный вклад в развитие общества.

Хорошо известно, как гордятся американские дилеры и продавцы той ролью, которую они играют в экономике своей страны. Многие из них охотно передают производителям информацию, которую они получают от потребителей. Для них считается вполне нормальным добровольно поделиться в интересах производителя имеющимися у них данными или информацией, а также настойчиво требовать улучшений в существующих продуктах и развития новых. Именно такие творческие дилеры поддерживают дух инноваций в американской промышленности.

Не слишком ли много мы требуем от розничных торговцев или дилеров, когда ожидаем от них идей по улучшению существующих продуктов или по разработке новых? Я так не думаю. Я знаю, что говорить проще, чем делать, но я также знаю, что любые усилия в этом направлении окупятся сторицей. Истинное удовольствие от бизнеса связано с пониманием того, что человек, им занимающийся, творчески удовлетворяет важные социальные потребности. Ведь наградой для бизнесмена станут доверие потребителей и производителей, а также процветание его бизнеса.

У одной известной мне компании, занимающейся производством автомобилей, имеется уникальный метод работы со счетами, которые она получает от различных фирм – поставщиков материалов и агрегатов. Когда наступает время платить, компания всегда удерживает небольшую сумму с каждого счета в качестве компенсации расходов на телефонные переговоры. Первый звонок, который делается для размещения заказа, оплачивается самой автомобильной компанией, однако все последующие звонки, к примеру, связанные с задержкой доставки или сообщающие о браке в поставленных деталях, должны, по мнению этой компании, оплачиваться поставщиком.

Другая производственная компания выставляет поставщикам штрафные санкции за каждую бракованную деталь. Величина санкций пропорциональна доле дефектных изделий в объеме поставок. Все бракованные детали возвращаются поставщику, а, кроме того, компания всегда вычитает из сумм, ему причитающихся, штраф, пропорциональный доле бракованных деталей. Более того, она сообщает руководителям компании-поставщика (а не сотрудникам, ответственным за исполнение заказа) о найденных дефектах и произведенных штрафах.

Когда я впервые услышал о подобной тактике, я был весьма впечатлен такими действиями компаний-лидеров в своей отрасли. Некоторые шаги показались мне чрезмерными, однако в целом мне понравилось такое стремление к совершенству. А затем я увидел в таком подходе свою, вполне обыденную, логику.

Я уверен, что ни одна из этих компаний не беспокоится об экономии на телефонных переговорах или дополнительной выручке за счет штрафов. Скорее, их цель состоит в том, чтобы избавиться от брака при поставке, что позволило бы им производить продукты высочайшего качества.

Мы не сможем избавиться от бракованных изделий, просто возвращая их на регулярной основе поставщику. Это – потеря времени и усилий. Если взять, к примеру, автомобиль, то одна бракованная деталь может повлиять на работу всей машины. Брак в автомобиле может привести к угрожающим последствиям, поэтому компания-производитель очень хорошо понимает жизненную (в буквальном смысле слова) необходимость исключения всех дефектов. Я уверен, что штрафы на поставщиков накладываются по этой же причине. Разумеется, никто, кроме поставщика, не в состоянии исключить брак, однако два приведенных мной выше примера отлично показывают, каким образом покупатель может побудить поставщика повысить уровень качества производимой продукции и обеспечить его стабильность.

Огромное количество людей, в особенности молодежи, рассматривает интуицию как нечто ненаучное, а следовательно, ненадежное. Однако я полагаю, что хотя наука – серьезная опора, в конечном итоге нам нужно прислушиваться к интуиции.

Я всегда в той или иной степени полагался на интуицию и уверен в том, что чрезмерная научная точность лишает бизнес жизни и в итоге становится совершенно бесполезной. Несколько лет назад, когда я был председателем правления компании, я узнал о том, что наш головной офис требовал от региональных офисов и отделов продаж письменные отчеты (иной раз ежедневные). Когда кипа отчетов на моем столе достигла 240 штук, я не мог поверить своим глазам.

Я спросил нашего менеджера по продажам, в чем заключается необходимость такого значительного количества отчетов. Я не мог понять этого, потому что знал, что для приготовления каждого отчета требуется время, а для того, чтобы вдумчиво прочитать его, требуется еще больше времени. Кто бы стал их читать? Я не видел в них никакого смысла или пользы, поэтому я изъявил желание избавиться от всех второстепенных отчетов. После этого количество отчетов сократилось до 42.

Еще одна история связана с компьютером, который появился у нас в 1960-х годах, – тогда компьютеры были еще в новинку. У нас в офисе стоял огромный компьютер, который каждое утро рассчитывал для нас точные цифры объемов продаж за предыдущий день. Было приятно иметь такую вещь, однако я задался вопросом, во что это обходится компании. Мне ответили, что компьютер стоит нам $10 000 ежемесячно, что, конечно, немало.

Услышав цифру затрат на компьютер, я сразу же сказал нашему менеджеру по продажам, что это напрасная трата денег. На самом деле нам не были нужны абсолютно точные и рассчитанные с помощью компьютера показатели продаж предыдущего дня – по крайней мере, это не оправдывало присутствия у нас компьютера. Казалось, что компьютер собирал данные для каких-то своих, неведомых нам целей. В нашем бизнесе достаточно получать цифры продаж каждые пять дней. Более того, если мы хорошо занимаемся своей работой и умеем пользоваться показателями, то сможем делать достаточно точные прогнозы наших ежедневных продаж, руководствуясь лишь интуицией.

В то время мы могли рассчитать подобным образом 90 % продаж Matsushita Electric, и лишь оставшиеся 10 % требовали более точных расчетов. Само собой, на сегодняшний день нам требуется больше информации, и она нужна нам быстрее, чем в прошлом, – методы ведения бизнеса существенно изменились, и нам требуется значительная автоматизация офисной работы. Однако я продолжаю верить в то, что и сейчас существует множество случаев, когда интуиция может оказаться полезной.