Коносуке Мацусита - Миссия бизнеса

Принятие правильных решений предполагает способность точно оценивать ситуацию. Личная выгода, слава или богатство никогда не должны влиять на принятие решений. Скорее, мудрое решение зависит от открытого, непредвзятого видения, не подверженного влиянию предубеждений и позволяющего объективно оценить ситуации с точки зрения соответствия более важным целям.

Решение не принимается в вакууме – на каждом этапе на вас воздействует множество людей, и мнение каждого важно. Необходимо изучить множество различных точек зрения, так как это не позволяет нам стать чересчур догматичными. Мы должны слушать людей, ценить их достоинства, но при этом понимать, когда их намерения становятся неуместными. Каждый менеджер может извлечь огромную пользу от изучения идей и предложений своих подчиненных. Однако для того, чтобы правильно использовать эту обратную связь, он должен обладать немалой проницательностью.

Обязанность офицера состоит в разработке возможных стратегий и донесения их до генерала. Иногда десять стратегов могут сформировать единый план, однако гораздо чаще получится несколько разных планов. Генерал должен все изучить и решить, какой из них лучше, или собрать лучшие идеи из всех планов. Если он не сможет этого сделать, его стратегия начнет буксовать, и он подпадет под влияние других людей.

С этой точки зрения президент компании – тот же генерал. Только он может принять решения, которым должны будут следовать его сотрудники. Его бизнес будет успешным только тогда, когда он сможет использовать мудрые советы своих людей.

Процветание или упадок компании лежат на совести ее президента, человека, несущего весь груз ответственности. Понятно, что на результаты работы компании могут влиять социальные, политические или другие факторы, однако конечная ответственность лежит на плечах ее президента.

Возьмем, к примеру, проблемы с персоналом. Представьте себе, что часть ваших подчиненных противится вашим указаниям; в этой ситуации вам следует винить в первую очередь самого себя, потому что если бы вы изначально подтолкнули их в нужном направлении, например, создали бы мотивацию для совместной работы, ваши сотрудники могли бы выражать свои разногласия в более конструктивной манере. Если они продолжают противодействовать вам, то, возможно, что-то не в порядке с вашими собственными идеалами. Поэтому, прежде чем обвинять их, сначала критически взгляните на самого себя.

Еще раз подчеркну: когда вы загоняете людей в угол, они могут продемонстрировать лишь свои слабые стороны. В таких обстоятельствах невозможно нормально работать. Если вы пытались действовать слишком поспешно или неправильно оценили ситуацию, то, вне зависимости от обстоятельств, вы перекладываете ответственность за происходящее на людей, работающих на вас. Если вы понимаете свою ответственность, ваши сотрудники обязательно это заметят. Они в свою очередь признают свою ответственность и не встанут в защитную позицию. В среде, в которой каждый отвечает за свои действия, бизнес будет развиваться и процветать. И тогда вы увидите, что выражение «Работай, и ты будешь вознагражден» обретет смысл.

Короче говоря, вне зависимости от того, управляете ли вы небольшим магазином или крупной компанией, каждый из ваших сотрудников должен сознавать собственную степень ответственности перед самим собой. Такое отношение станет возможным лишь тогда, когда президент компании понимает, что конечная ответственность лежит на нем.

Я постоянно говорю о том, что у хорошего менеджера должны быть сильные убеждения, он должен понимать свою миссию. Но я знаю, что подобные качества не так просто развить и поддерживать. Когда я начал свой бизнес, то вложил в него всё, что у меня было, просто для того, чтобы удержаться на плаву. Шли годы, число сотрудников компании росло, и я начал чувствовать некое раздражение и беспокойство от того, что мы занимаемся рутиной, не имеющей четкой цели. Я понял в том, что лидер компании должен иметь собственный raison d’être, отличный от корпоративного. Ему нужен идеал, некое ощущение миссии, способный постоянно подбадривать его и помогать ему еще лучше направлять и побуждать к действию людей, находящихся у него в подчинении.

Прошло время, и я сформировал свое собственное представление о том, какой должна быть наша компания и какова ее миссия. Это было для меня настолько важным шагом, что я начал беседовать об этом с моими работниками, надеясь, что и они смогут разработать свои собственные миссии. Я неоднократно сталкивался с мучительными проблемами, в которых мои идеалы подвергались сомнению. Я часто боролся с искушением пойти на компромисс. Но каждый раз мне удавалось каким-то образом собраться с силами и не отступать от того, во что я верил, – хотя иногда для этого мне приходилось принимать тяжелые решения. И с каждым разом я все четче понимал мою миссию и все больше верил в свои убеждения.

Мне представляется, что напористые и самоуверенные люди на самом деле не очень верят в себя. Им нужно развивать веру как в себя самого, так и в то, что они делают. А это возможно, только когда человек постоянно критически анализирует свои поступки и вдохновляется дальнейшими результатами. Если он делает это день ото дня, то практически гарантированно сможет остаться твердым в своих убеждениях, даже когда ему нужно принимать важные решения. Не важно, что делает человек. Хорошая работа предполагает долгие тренировки и стремление к улучшению самого себя. Это становится делом всей жизни.

Почти двадцать лет назад, вскоре после того, как я покинул пост президента Matsushita Electric и стал председателем правления компании, со мной захотел встретиться молодой журналист, собиравший материал для статьи. Он начал встречу с любопытного вопроса. «Господин Мацусита, – сказал он, – ваша компания росла невероятно быстро; что, по вашему мнению, является секретом столь успешного роста?»

Я оказался в замешательстве. Если и был какой-то «секрет» в нашем пути к процветанию, я не думаю, что мог бы описать его несколькими словами. Затем меня осенило. Я спросил молодого репортера: «Что бы вы сделали, если бы попали под ливень?» Мой вопрос, вроде бы не относящийся к делу, застал его врасплох. Он заколебался, пытаясь понять, как именно ответить. Наконец он нашел ответ: «Разумеется, я достал бы зонтик».

«Правильно, – сказал я. – Когда идет дождь, вы достаете зонтик. Именно в этом и состоит секрет успеха в бизнесе и менеджменте». Репортер казался еще более озадаченным, чем раньше.

Здравый смысл подсказывает нам достать и открыть зонтик, когда идет дождь. В противном случае мы промокнем. Это рутинная и естественная реакция на природное явление. Секрет успешного роста в бизнесе или промышленности состоит в действиях на основе здравого смысла, выполняемых естественным и непринужденным образом. К примеру, в продажах логичным будет продавать товар по цене, которая соответствует времени, месту и прочим обстоятельствам, а также позволяет заработать прибыль. Если ваш продукт продается плохо, нелогично доводить процессы продаж до совершенства, забывая о прибыли. Подождите, пока товары не начнут вновь продаваться по установленной вами цене. Это так же разумно, как пользоваться зонтиком во время дождя. Если вы неуклонно и постоянно следуете этому принципу, он автоматически обеспечит вам успех.