Коносуке Мацусита - Миссия бизнеса

Я отлично уяснил, насколько вредоносной может быть бездумная критика, когда мы в 1933 году перевели свою компанию в Кадома, пригород Осаки. Наш переезд привлек огромное внимание. Дело не ограничивалось открытием нового регионального офиса; мы переводили туда нашу головную компанию, а кроме того, должны были выстроить в этом регионе несколько новых фабрик, для того, чтобы удовлетворить постоянно нараставший спрос на наши продукты. Так как мы не нашли приемлемых площадей в Осаке, то приняли решение о перемещении в Кадома, где ранее уже купили земельные участки и планировали построить там корпуса для обучения наших сотрудников.

Однако после того, как было объявлено о переезде, нас начали критиковать, в основном – за неразумный, как казалось людям, выбор времени для масштабного строительства, – ведь депрессия закончилась только недавно. Критики считали нескромным расширяться столь нарочито, в то время как огромное количество компаний с трудом пытались остаться на плаву. Нас даже предупредили, что Кадома, расположенная к северо-востоку от Осаки, считается «нехорошим местом». Многие верили, что северо-восток региона, называвшийся «Воротами дьявола», несет несчастье. Корни этого поверья крылись в древнекитайских верованиях и геомантии, согласно которым северо-восточное направление связывается со страданиями и неудачей. Лично я не обращал совершенно никакого внимания на эти суеверия. Выбор новой площадки был критичен для успеха нашего предприятия, и я совершенно не хотел, чтобы на нашу деятельность влияла хоть какая-то связь с «Воротами дьявола», особенно выраженная в форме общественного протеста против выбранного нами места.

Мы никак не могли найти приемлемого места в Осаке, а регион Кадома был практически идеальным для строительства новых фабрик и офисов. Наш резерв по площадям позволял нам легко расширяться и в будущем. Даже если Кадома и казалась кому-то зловещим местом, я не был готов отказаться от нее и искать что-то другое, поверив в старые сказки.

Затем мне пришло в голову, что если северо-восточное направление считается приносящим несчастье, то по этой логике несчастливым должна была бы считаться значительная часть Японии с ее бесчисленными островами, лежащими на северо-востоке страны. Если бы мы серьезно отнеслись к сказкам о Воротах дьявола, нам пришлось бы вообще уехать из Японии. Если бы мы смогли убедить всех, что рассказы про Кадома – полная чушь, то все бы получилось так, как мы хотели. Я с облегчением выдохнул и мои последние сомнения относительно переезда исчезли.

Что касается обвинений в нашей расточительности и, отчасти, в безрассудстве, то по большей части они были обусловлены нашим весьма нестандартным методом привлечения капитала, который мы использовали, в то время, когда большинство других компаний испытывали острую нехватку финансирования. Если говорить коротко, мы активно использовали банковские кредиты. Не получив кредитов, мы не смогли бы осуществить переезд и начать активно расширяться. В то время активное привлечение банковских кредитов считалось совершенно неправильным методом ведения бизнеса, и я понимал, что должен защитить наши методы работы от критики. Нам повезло, что банки нам доверяли и предоставляли нам необходимые средства без обычного для таких случаев залога.

Я понимал, что такими действиями мы навлекали на себя порицание, и поэтому пытался объяснить нашу позицию и развеять сомнения с помощью официального объявления, которое мы разместили в прессе после открытия нашего нового офиса.

«…Наша компания еще молода, но мы прилагаем огромные усилия для полного и качественного исполнения всех наших многочисленных проектов. На данный момент наши обязательства оказались масштабнее, чем ресурсы, имеющиеся у нас для их исполнения, и мы в значительной степени полагаемся на внешние финансовые источники. Однако наша жизнеспособность как компании достаточно велика для того, чтобы рассчитаться по всем долгам и продолжить свой рост».

Это объявление было ответом на все продолжающиеся слухи относительно нашей неплатежеспособности. Мне кажется, наши действия чем-то напоминали поведение сознавшегося в преступлении человека, когда для смягчения приговора ему требуется продемонстрировать смирение. Многим казалось, что Matsushita Electric вела себя нескромно и высокомерно, и я признал это, сделав такое объявление, которое, как мне казалось, было необходимым ответом на общественную критику.

Основной причиной, по которой я мог уверенно опровергать доводы моих критиков, была уверенность в правильном менеджменте, что давало мне поддержку, достаточную для откровенного разговора с обществом. Позднее несколько гостей, присутствовавших на церемонии открытия, признали, что мое заявление их удивило и впечатлило. В наши дни Кадома остается штаб-квартирой Matsushita Electric, а также центром нашей научно-исследовательской деятельности. Возможно, дело было в удаче, а не в моей дальновидности, однако задним числом я очень рад, что мне хватило сил держаться моего первоначального решения, несмотря на критику и негодование со стороны общественности.

Если вам дают четкие указания, все, что вам требуется для исполнения – это хорошая память. Мышление или инициатива нужны не всегда. Жить в соответствии с чужими указаниями может быть просто, но в то же время весьма утомительно, ведь вы не можете использовать свой творческий потенциал, а следовательно – поддерживать интерес и энтузиазм. Вот почему менеджеры должны помнить о важности наделения своих подчиненных полномочиями. Приобретя ответственность, мотивированный сотрудник будет делать все, что в его силах, а это поможет выполнению компанией своих целей и даст самому сотруднику ценный опыт.

В 1933 году нам стало крайне сложно контролировать деятельность компании в рамках существовавшей структуры управления. Компания находилась в процессе постоянного расширения, задаваемого четким представлением о своей ответственности. У нас было больше работы и больше продуктовых линеек; значительно вырос размер наших отделов продаж и планирования; на различных этапах реализации находились наши планы строительства новых фабрик и офисов. Для того, чтобы работать в соответствии с подобными темпами роста, в Matsushita Electric разработали новую структуру управления, которая позволяла мне делегировать моим сотрудникам значительно больше задач.

На самом деле компания была еще небольшой, и я мог ей управлять единолично и сам следить за работой руководителей каждого подразделения. Если бы у меня не было проблем со здоровьем, не было бы и потребности в создании новой системы, однако в тот период я чувствовал себя неважно и не имел возможности посещать все необходимые собрания с участием руководителей подразделений. Разумеется, они могли управлять своими подразделениями и без меня, однако растущий бизнес предполагает возникновение новых функций и новых проблем, и для меня регулярные встречи с менеджерами были важны как никогда. Однако моя болезнь не позволяла мне оказывать им сколь-нибудь значительную помощь. Это снижало эффективность работы всей компании, и с этим нужно было что-то делать. Я чувствовал, что менеджеры могли выполнять свою работу и принимать решения без моего участия, по крайней мере, в течение какого-то времени. Я мог при необходимости прийти на помощь, но совершенно точно не мог бы делать это каждый день.