Майк Ротер - Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Как вы могли догадаться, ключ к успешному использованию вашего ежегодного плана совершенствования потока создания ценности состоит в интеграции его в вашу обычную деятельность, особенно в процесс составления бюджета. Не утверждайте никакие расходы без плана! Это будет проще для обеих сторон – инициатора расходов и того, кто дает разрешение, – как только все привыкнут работать с этим инструментом (здесь карта потока создания ценности выполняет коммуникативную роль).

Вы можете также использовать ежегодный план потока создания ценности для квартальной или месячной оценки производственной деятельности как основной метод анализа работы: «Приносите мне вашу карту будущего состояния потока создания ценности вместе с честной оценкой ежемесячных улучшений». На следующей странице мы приводим пример формы анализа потока создания ценности. Перед проведением анализа менеджер потока создания ценности должен честно оценить степень достижения каждой цели будущего состояния: цель достигнута (O), цель почти достигнута (Δ), цель не достигнута (X).

Эффективность анализа зависит от так называемого управления по отклонениям. Не смотрите в первую очередь на то, что выполнено. Вместо этого обратите особое внимание на невыполненные пункты (X) и, если останется достаточно времени, остановитесь на пунктах с оценкой Δ. Менеджеру, проводящему анализ, по каждому пункту нужно спросить менеджера потока создания ценности о том, что необходимо сделать, чтобы обеспечить выполнение этого пункта. В таком случае проверяющий менеджер сможет обеспечить требуемую поддержку.

Идея анализа потока создания ценности напоминает так называемое планирование проб и ошибок, что подразумевает смешение двух, обычно противоположных, процессов: планирования и действий по методу проб и ошибок. Метод проб и ошибок указывает на то, что не все мероприятия будут выполняться в соответствии с планом и что фактически мы сможем извлечь много пользы из неудач. Но процесс, основанный на планировании, не приемлет попустительства и «еще одной попытки», свойственных методу проб и ошибок. Нужны определенные усилия, чтобы добиться завершения плана, даже когда мы признаем, что план потока создания ценности будет изменяться и развиваться ежегодно. Отклонения от плана тщательно обсуждаются и принимаются только после того, как на основе реальной практики становится понятно, что он далеко не оптимален. Это обеспечивает нужную для достижения улучшений дисциплину.

Вы можете включить квартальный анализ потока создания ценности в ваш личный процесс оценки деятельности. При положительном решении имеют место утверждения о том, что: 1) это хороший способ оценить вашу деятельность; 2) ничто не стимулирует продвижение вперед лучше, чем оценивание и связанные с ним бонусы. Отрицательный аспект состоит в том, что, хотя это и ключ к выполнению непрерывного анализа текущего состояния / будущего состояния, это работает, если имеет место честность, ставятся агрессивные цели и производится регулярное оценивание. В случае привязки к личным оценкам работы планы будущего состояния имеют тенденцию быть менее агрессивными, а оценки продвижения – более расплывчатыми.

Окончательная рекомендация: анализируйте ваш поток создания ценности в цехе, прогуливаясь вдоль потока.

Как отмечалось ранее в этой книге, ответственность за совершенствование потока создания ценности в первую очередь несет менеджмент. Руководители должны понимать, что их роль состоит в видении всего потока, разработке видения улучшенного будущего состояния потока и лидерстве на пути его достижения. Вы не можете делегировать ответственность. Вы можете попросить основные подразделения попытаться устранить потери, но только менеджмент имеет возможность видеть весь поток, невзирая на границы структурных и функциональных подразделений. На основании обобщенного нами опыта работы со многими компаниями в различных отраслях промышленности за последние пятнадцать лет мы можем утверждать, что нужно следующее:

• Постоянно пытаться устранить перепроизводство. Если вы избавитесь от перепроизводства, то будете иметь великолепный поток.

• Быть уверенным, что принципы бережливого производства можно адаптировать к вашим условиям и применить в сочетании с добровольным желанием делать попытки, справляться с неудачами и учиться.

Вам нечасто приходится слышать о методе проб и ошибок благодаря Тайити Óно, который с помощью этого метода смог устранить перепроизводство в молодой компании Toyota Motor Corporation. Многие ошибки просто исчезли, когда в практику массового производства стали внедряться изменения. Если вы делаете это правильно, каждое изменение приблизит вас к цели и увеличит ваши знания. Такое повторение – нормальный элемент любых стараний по внедрению бережливого производства. Успех придет к тем, у кого есть решимость для личной победы над обстоятельствами.

• Менеджменту следует выделить время, чтобы по-настоящему обучить персонал и сделать это так, чтобы сотрудники могли все делать сами. Кроме того, обучать персонал следует преимущественно не в учебных помещениях (даже если таковые существуют), а непосредственно при общении с людьми в ходе повседневной работы.

На любом уровне, от генерального директора до цехового мастера, слова и действия менеджеров должны способствовать развитию бережливости потока создания ценности. Обучение невозможно, если оно сводится к нескольким минутам общения на еженедельных встречах персонала. Обучение должно быть неотъемлемой частью каждодневной работы. Используйте на практике представленные здесь концепции построения карт потоков создания ценности, чтобы они стали инстинктивным средством коммуникации.

• Найдите способ сделать так, чтобы сотрудники следовали вашим идеям, но в то же время не ожидали, чтобы вы постоянно руководили ими. Начните с ориентации вашей организации на относительно небольшое число конкретных целей (например, управление с помощью карт). Вы можете рассматривать этот процесс как развертывание политики.

Возможно, вам надо развивать управление политикой, чтобы этот процесс был более динамичным, когда нижние уровни организации участвуют и в формировании политики, и в ее выполнении. Когда система бережливого производства в вашей организации будет создана, вы обнаружите, что политика скорее начинает формироваться в результате взаимодействия между уровнями организации, чем исходить с верхнего уровня и развертываться на нижних.