Майк Ротер - Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Вот уже около 20 лет продолжается бум, связанный с методом «шесть сигм». Об этом опубликована масса книг. В издательстве «Альпина Бизнес Букс», например, вышла книга Панде и Холпа «Что такое “шесть сигм”?» (2005). И снова в этом методе – команды с лидерами, которые хорошо подготовлены в области применения методов математической статистики, занимаются совершенствованием бизнес-процессов. Значит, и им остро нужны описания этих процессов.

Вполне возможно, что в нашем перечне не учтены еще чьи-либо интересы. Но как бы то ни было, ясно, что вы, уважаемый читатель, держите в руках книгу, посвященную одному из центральных вопросов современного менеджмента. Это вопрос о построении наглядных моделей процессов реального бизнеса. Понятно, что существует великое множество самых разнообразных способов конкретного описания конкретных процессов. Их обзор занял бы довольно много места. Поэтому заметим только, что главное отличие подхода, развитого в этой книге, от большинства других подходов заключается в наглядном отображении различий между вытягивающими и выталкивающими процессами или их элементами.

Подведем итог. Проштудировав эту книгу, вы сможете создавать описания любых процессов в любых организациях и для различных целей. При этом вы ознакомитесь с подходом, развитым в рамках бережливого производства, что, впрочем, не помешает вам воспользоваться картами процессов для любых других целей. Дорогу осилит идущий.

Джим Вумек и Дэн Джонс

В опубликованной нами осенью 1996 г. книге «Бережливое производство» мы призывали читателей «просто сделать это!» в духе Тайити Óно. Мы знаем, что многие из вас прислушались к нашему с господином Óно совету, поскольку было продано более ста тысяч экземпляров «Бережливого производства» на английском языке и мы постоянно получаем целый поток электронных писем, факсов, телефонных звонков, почтовых отправлений и личных сообщений от читателей, рассказывающих нам о своих достижениях.

Однако мы заметили, что большинство читателей отклонились от процесса пошаговой трансформации, который мы описали в главе 11 «Бережливого производства». Читатели добросовестно выполнили первые три шага:

1. Найти агента перемен (вы сами не хотели им стать?).

2. Найти сэнсэя (учителя, идеи которого вы можете использовать).

3. Воспользоваться кризисной ситуацией или создать ее, чтобы стимулировать трансформацию вашей организации.

Но затем они сразу перескочили на пятый шаг:

5. Выбрать что-либо важное и быстро начать устранять потери, чтобы к собственному удивлению обнаружить, как много можно сделать за очень короткий период.

Однако пропущенный четвертый шаг, по существу, наиболее критичен:

4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства ваших продуктов.

К сожалению, мы обнаружили, что очень немногие наши читатели воспользовались советом тщательно выполнить этот важный шаг, прежде чем переходить к задаче устранения бесполезных затрат. Вместо этого компании слишком часто бросались совершать действия, направленные на уничтожение муда, – проводить практические семинары по кайдзен или блицмероприятия по совершенствованию. Преобразования такого рода оптимизируют лишь незначительную часть потока создания ценности для каждого продукта, и на этом участке поток создания ценности реально становится более гладким. Но затем он останавливается в рутине запасов и окольных путей перед следующим шагом потока. В конечном счете в цехе не удается добиться существенной экономии, не происходит улучшения качества продукции и обслуживания потребителей, поставщик ничего не выигрывает. Когда расточительный поток создания ценности низвергается на островок чистой ценности, это ведет к всеобщей неудовлетворенности.

Обычно агрессивный кайдзен, после которого наступает разочарование, превращается в другую безнадежную программу, за которой следуют мероприятия по устранению узких мест (основанные на теории ограничений), инициатива шести сигм (нацеленная на наиболее очевидные проблемы качества, стоящие перед фирмой) или… Но во всех случаях они приводят к тому же результату: отдельные победы над муґда. И хотя некоторые из них весьма существенны, такие действия не позволяют улучшить ситуацию в целом.

Как и в ходе первого проекта Института бережливых предприятий (Lean Enterprise Institute) по разработке набора инструментов бережливого производства, мы вновь почувствовали потребность обеспечить адептов бережливого производства мощным инструментом, который жизненно необходим для успешной борьбы с муґда, – картой потока создания ценности. На следующих страницах Майкл Ротер и Джон Шук объяснят, как разработать такую карту для каждого из ваших потоков создания ценности. Они покажут, как эта карта может научить вас, ваших менеджеров, инженеров, производственных партнеров, плановиков, поставщиков и потребителей видеть добавленную ценность, различать ценность и потери и уметь ликвидировать последние.

И кайдзен, и любые другие методы бережливого производства наиболее эффективны, когда применяются вместе как средство создания потока бережливого производства. Карта потока создания ценности позволяет вам идентифицировать каждый процесс в потоке, «вытягивать» их из организационной суматохи и строить целостный процесс в соответствии с принципами бережливого производства. Карту следует использовать всегда, когда вы что-то меняете в вашем потоке создания ценности.

Как и во всех наших проектах по созданию инструментария бережливого производства, мы подключили команду с широким практическим и исследовательским опытом. Майкл Ротер изучает производственную систему Toyota и консультирует множество предприятий по созданию потоков бережливого производства. В настоящее время он преподает в Мичиганском университете. Джон Шук более десяти лет посвятил Toyota Motor Corporation, потратив большую часть времени на обучение поставщиков методам визуализации процессов, прежде чем также стал сотрудничать с Мичиганским университетом. Авторы обладают большим багажом знаний и опыта, полученным путем тяжелой работы, которым сейчас готовы поделиться с вами.

Мы надеемся, что читатели «Бережливого производства» и участники мероприятий Института бережливых предприятий смогут немедленно воспользоваться нашим методом построения карт потоков. Мы также рассчитываем, что вы расскажете нам, как его улучшить! Поскольку наше собственное движение к совершенству не имеет конца, нам надо знать о ваших успехах и, что даже более важно, о характере ваших затруднений.