Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Возникают три основных варианта построения организационной структуры.

Мы можем создать функциональную структуру (рис. 2.5).

Мы можем создать продуктовую структуру (рис. 2.6).

И, наконец, мы можем создать территориальную структуру , которая будет управлять вертикально интегрированной территориальной производственной цепочкой (рис. 2.7).

Три приведенные альтернативы говорят только о первом шаге сборки «кубика Рубика». Если обратиться к рисунку функциональной структуры (рис. 2.5), то мы увидим, что после функционального разделения мы разделили организацию по территориальному признаку: директору по производству подчиняются директор по производству в Карелии и директор по производству в Сибири. Соответственно, на третьем шаге мы проведем продуктовое разделение: директору по производству в Сибири будут подчиняться директор по производству целлюлозного комбината и директор по производству леспромхоза. В этом случае последовательность сборки «кубика» выглядит так: функция – территория – продукт .

В функциональной структуре возможна и иная последовательность: функция – продукт – территория . Нарисуем две оргструктуры рядом (рис. 2.8).

Очевидно, что такая же дилемма возникнет у нас при структурировании функции продаж (рис. 2.9).

Аналогичные вопросы появятся и при построении продуктовой структуры. Пусть генеральному директору подчиняются директор по целлюлозе и директор по лесу. Какую «нарезку» сделать на втором шаге? Директору по целлюлозе подчинить директора по целлюлозе Сибири и директора по целлюлозе Карелии (рис. 2.10А), которые будут руководить продажами и производством целлюлозы на своей территории? Или же сделать функциональную «нарезку» и директору по целлюлозе подчинить директора по производству и директора по сбыту, а территориальное разделение задействовать на третьем шаге (рис. 2.10Б)?

Для тех, кому нравится рассматривать организационные диаграммы, приведу одну оргструктуру более подробно. Пусть это будет территориальная структура: территория – продукт – процесс (рис. 2.11).

Итак, мы можем сложить наш замечательный «кубик Рубика» шестью разными способами, при этом все варианты являются жизнеспособными и встречаются на практике. На самом деле вариантов еще больше, поскольку можно по-разному структурировать разные процессы. Например, мы можем централизовать продажи в рамках всей организации, напрямую подчинив эту функцию генеральному директору, а управление производством децентрализовать по продуктам (тогда в компании будет несколько продуктовых дивизионов, включающих в себя все функции за вычетом продаж, и торговый дом, который занимается сбытом продукции всех дивизионов).

Теперь, когда мы классифицировали все имеющиеся у нас возможности и увидели, как их много и насколько каждая из них по своему разумна, перед нами в полный рост встает вопрос: так как же выбрать из всех этих вариантов лучший ? Поскольку кубик изобразить трудно, давайте нарисуем матрицу и поймем принцип выбора на ее примере.

Сравним территориальную и продуктовую структуры (рис. 2.12 и 2.13).

Из матриц видно, что объекты управления одинаковые (скажем, карельский дивизион леса), разница же состоит в подчиненности. А на что влияет подчиненность? Она влияет на согласованность работы сотрудников: сотрудники, работающие в рамках одной организационной единицы, лучше координируют свою работу, чем сотрудники, работающие в разных организационных единицах. И это главная аксиома организационного проектирования.

Основная аксиома организационного проектирования: сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, чем сотрудники разных организационных единиц.

Эту аксиому можно было бы обосновать, сославшись на то, что в рамках подразделения у сотрудников есть начальник, который координирует их работу, или вспомнив, что сотрудники из одного подразделения чаще общаются друг с другом. Но мы поленимся это делать и сочтем, что аксиома самоочевидна.

Вывод из этой аксиомы тоже очевиден: чтобы достичь большей синергии (согласованности) в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Чтобы достичь большей синергии в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Таким образом, если мы хотим повысить синергию в работе карельского дивизиона леса и карельского дивизиона целлюлозы, мы должны создать территориальную структуру – сформировать карельский «мегадивизион». И наоборот: если нам важна синергия всего целлюлозного комплекса, давайте создадим продуктовую структуру – сформируем единый на всю страну дивизион целлюлозы.

А как узнать, какая синергия важнее? Для этого нужно сравнить синергетические эффекты. Давайте сделаем это применительно к нашему примеру, выписав синергетические эффекты для каждого из вариантов.

Синергетический эффект от лучшей территориальной координации:

• начнет ритмичнее работать технологическая цепочка «лес – целлюлоза»: целлюлозный комбинат всегда будет знать перспективы своей загрузки сырьем, а леспромхозы будут понимать, когда нужно и когда не нужно заготавливать лес;

• комбинату станет легче доносить до леспромхозов критерии качества поставляемого сырья;

• можно будет объединить часть поддерживающих функций и тем самым добиться экономии.

Синергетический эффект от лучшей продуктовой координации:

• будет легче придерживаться единой ценовой политики при продаже леса/целлюлозы по всей стране;