Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Однако есть компании, которые на первый взгляд кажутся устроенными совсем анархично: в них каждый человек может сам выбирать себе работу, т. е. в данном случае проект и свою роль в проекте. Естественно, при этом разрешен и встречный выбор: руководитель проекта подбирает себе команду. Централизованное распределение работы отсутствует – его место занимает рыночный механизм: сотрудник выбирает проект и роль и предлагает себя, а руководитель проекта зовет сотрудника в свой проект и выбирает между желающими. Такие компании являются уже в полной мере оппортунистическими по принципам организации работы.

В качестве иллюстрации я приведу нашу собственную компанию. «ЭКОПСИ» – организация проектная, что соответствует самой природе консалтингового бизнеса. В компании есть организационные единицы – практики, отвечающие за оказание услуг по определенному виду работ, и есть аккаунт-менеджеры, которые продают проекты всех видов.

Можно было бы организовать работу так, как это делается в большинстве консалтинговых компаний: распределять проекты административно. Продал, скажем, Иванов в компанию Х проект, посвященный разработке системы мотивации, пришел к руководителю практики, отвечающему за консультирование в области систем мотивации, и «принес» проект, а руководитель практики посмотрел на загрузку и квалификацию консультантов и выбрал самых лучших и незанятых. Кажется, максимально логичная модель.

Однако в «ЭКОПСИ» работа организована иначе. Продав проект в компанию Х, Иванов идет искать себе исполнителей. А в это время потенциальные исполнители ищут себе проект. По существу внутри компании организован рынок труда. В результате одни – лучшие консультанты – перегружены, тогда как другие – худшие – недогружены. В «тучные» годы всегда не хватает исполнителей, в «тощие» – работы.

В задачу руководителя практики не входит административное распределение работы, за ним остается лишь роль советчика. У руководителя проекта руководитель практики спрашивает: «Не хочешь ли ты взять в проект такого-то?» – и расхваливает его. Сотруднику же он говорит: «Пойди-ка и предложи себя в проект такому-то – бюджет там, конечно, небольшой, зато работа интересная и тебе для развития будет полезно».

Возникает организация с абсолютной свободой. Тебе не задано ни «направление», ни «позиция»: ищи себе работу сам – такую, какую хочешь, и в том объеме, в каком хочешь. Однако при этом будь готов «продавать» себя постоянно, а не только в момент трудоустройства. Самых слабых и самых сильных работников теперь видно очень хорошо: первые загружены слабо, и их можно систематически увольнять, чтобы нанимать новых, более сильных, а перегруженным можно с уверенностью много платить.

В «ЭКОПСИ» этот принцип, кроме прочего, соединен с проектной мотивацией без верхней планки: чем в большем количестве проектов в более значимых ролях ты участвуешь, тем больше ты получаешь.

Хвастаться нехорошо, но я могу сказать, что именно такой свободный оппортунистический путь организации труда позволил «ЭКОПСИ» добиться рекордной производительности труда в консалтинге (в Москве очевидно выше нас только McKinsey). Есть, конечно, и издержки. Например, поскольку система не ограничивает человека в количестве работы, а напротив, стимулирует взять на себя как можно больше, возникает постоянная перегрузка лучших людей, что нередко ведет к выгоранию. Это достаточно серьезный недостаток, для минимизации которого требуются целенаправленные усилия со стороны руководства, но он не отменяет выдающейся эффективности такой системы по сравнению с мечтой стратегов о научном централизованном способе распределения работы.

Рассмотрим ту же дилемму на бытовом примере.

Зимний поход, лес, охотничьи лыжи, вечер, постановка лагеря…

Вариант 1: стратегическая процессная организация работы.В начале похода руководитель говорит: «Миша и Петя отвечают за дрова. Они понесут пилу и топор. Как только начинаем ставить лагерь, Миша и Петя идут за дровами. Постановкой палаток будут заниматься Коля и Настя. Саша назначается костровым – он должен как можно быстрее развести костер и поставить перетапливать снег. Женя – кок, будет варить еду. Женя, вот список, здесь указано, кто какие продукты несет».

Вариант 2: стратегическая проектная организация работы.Вечер, найдено место для лагеря. Руководитель говорит: «Палатку сегодня ставят Коля и Настя, палатку сейчас выдам. Миша и Петя, берите пилу и топор и идите валить дерево. Саша, разводи костер – вот лопата, сетка и сухой спирт. Еду сегодня варит Женя».

Вариант 3: оппортунистическая (она же анархическая) организация работы.Руководитель говорит: «Снаряжение: пилу, топор, палатку, лопату, сетку, сухой спирт, запас еды, котелки – выкладываем из рюкзаков. Кто сегодня что хочет делать? Вы за дровами? Вы костер разводите? Вы еду варите? А палатку кто же ставить будет? Понимаю, понимаю – самая холодная работа. Ладно, тем, кто ставит сегодня палатку, выдам коньяк. Коля и Петя? Здорово!»

Думаю, вам понятно, что мне нравится вариант номер три: он дает чувство свободы и повышает мотивацию тех, кто будет выполнять работу. Однако и директивные варианты 1 и 2 выглядят очень эффективными. Вряд ли можно их избежать, когда градусник показывает ниже минус 30. Более того, многим людям даже в неэкстремальных условиях при четком распределении обязанностей и жестком управлении живется комфортнее: жизнь структурирована извне, что создает ощущение уверенности и безопасности.

Однажды, когда я еще только обдумывал эту книгу, я изложил этот пример своей давней спутнице по походам. Она очень возмутилась: «Если все организовать так, как ты говоришь, т. е. отменить понятие дежурных, то одни будут делать самую неприятную работу – рано вставать, готовить завтрак, мыть посуду, а другие станут жить на всем готовеньком!» При всей справедливости этих слов (ведь такое действительно может произойти) показательно, что моя спутница не взволновалась по поводу того, что какие-то вещи не будут сделаны. Ее обеспокоила тема справедливости: есть люди со встроенным чувством долга, которые взвалят на себя самую сложную и неприятную работу, и есть бездельники, которые будут выбирать дела попроще и поприятнее. Дрова искать всем хочется – тепло, а вот посуду в снегу мыть никому не охота. Посуда-то помыта будет – но благодаря тому, что всегда найдется девушка, которая, не жалея своих девичьих ручек, изо дня в день будет вычищать на морозе котелок.

Самое интересное здесь то, что такая девушка при этом подходе найдется всегда . Так же как всегда найдутся любители рубить дрова. И получится, что каждый будет делать то, что он хочет, то, что соответствует его наклонностям и способностям, – и люди начнут выделяться по склонностям, способностям, нагрузке и результатам. Результативность человека в этой ситуации определяется только его качествами (условия изначально для всех равные), в то время как в директивном (он же стратегический) варианте результативность во многом зависит от того, насколько качественно и разумно организована работа (кому какие «позиции» и «направления» выданы, умеет ли делать человек то, что ему поручено, и т. д.).