Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Может возникнуть вопрос: если для операции требуется определенный уровень развития компетенций, а операцию совершают два человека (один – как ответственный, а другой – как участник), то кому из них «приписать» нужную компетенцию? Обоим? Только ответственному? Я бы ответил так: достаточно, чтобы компетенцией обладал один человек, причем это может быть как ответственный, так и участник.

Рассмотрим это утверждение на примерах:

За переговоры с клиентом отвечает консультант, а менеджер по продаже участвует в переговорах. Эта операция требует умения строить долгосрочные отношения. Достаточно того, что такая компетенция присутствует у консультанта, менеджер по продаже (который подхватывает контакт и передает его консультанту) может без этой компетенции обойтись.

Другой случай: за создание концепции коммерческого предложения отвечает опять же консультант, а помогает ему руководитель направления. Для этой деятельности требуется системное мышление. В данном случае помощь – это коучинг, поддержка. Представим себе, что системное мышление отсутствует у консультанта (увы и ах, но так вышло: аналитическое есть, творческое есть, а системного нет). Деятельность все равно может быть успешно выполнена, если данная компетенция есть у руководителя направления: он задаст правильные вопросы консультанту и поможет ему системно подумать над концепцией предложения. Таким образом, в данном случае достаточно наличия этой компетенции у участника деятельности, а ответственный может без нее обойтись (отвечать за финальный результат – концепцию – будет консультант, при этом он привлечет ресурс – руководителя – с необходимой компетенцией).

Профили же получаются такие, как показано в табл. 5.5.

Итак, мы «навесили» на бизнес-процесс еще одну составляющую – компетенции. Если вспомнить, что к процессам можно привязать и факторы трудозатрат, то теперь мы видим все то «мясо», которое нужно нарастить на процессный «хребет» при стратегическом проектировании системы управления (рис. 5.3).

Начав с процессов, мы теперь знаем, за что отвечает Иванов, сколько ивановых нужно, по каким компетенциям их отбирать, по каким критериям премировать, а также чему учить и кого продвигать на более высокую позицию. Согласитесь: системная красота!

Скажу несколько слов про обучение в рамках инженерного подхода к человеческой душе (рис. 5.4). Тут, как всегда у инженеров, все просто:

• оцениваем;

• накладываем оценку на профиль – видим разрывы;

• обучаем.

Казалось бы – как иначе? Однако чуть позже в этой главе мы увидим, что существует и другая логика.

Ну, а пока можно начать размывать созданную красоту, обратившись к опыту оппортунистов.

Вместо коронной фразы «а в реальной жизни все по-другому» я на этот раз собираюсь сказать другую фразу: в жизни все по-разному.

Много лет назад я работал тренером и однажды проводил тренинг для продавцов компании Stoltz Power (одна из сфер деятельности этой компании – производство электрооборудования для промышленности): корпоративный офис Stoltz разработал коммерческие компетенции и поставил задачу оценивать и развивать их.

Говоря более точно, это был не тренинг, а мероприятие в специально придуманном мною для этой цели формате – «центр развития». Я делил группу на две части: одна часть участвовала в упражнении, которое позволяло проявить компетенции, а другая проводила наблюдения по специальным бланкам. Затем подгруппы менялись ролями. Потом мы разбирали ошибки, правильное и неправильное поведение, и члены группы давали друг другу обратную связь о том, как им удалось проявить компетенцию в каждом из упражнений.

Компетенции относились к навыкам продажи: «планирует», «выявляет потребности», «проводит презентацию предложения в терминах выгоды» и т. д. В каждой группе у нас оказалось несколько «правильных» человек, которые прежде уже бывали на тренингах по продажам, прочли нужные книги и потому уверенно демонстрировали ожидаемое поведение. Все они, как правило, имели неплохие результаты продаж. Но был еще один участник – затрапезного вида непонятливый мужичок из инженеров в плохо сшитом измазанном костюме, к тому же косноязычный, неконтактный и явно неспособный провести презентацию чего бы то ни было и в каких бы то ни было терминах… Во всех упражнениях он получил закономерно низкие оценки. Каково же было наше удивление, когда мы узнали, что самые высокие объемы продаж – именно у него! Я заинтересовался этим феноменом и решил проинтервьюировать мужичка. Оказалось, что продает он следующим образом: приходит к главному энергетику завода и предлагает пойти в цеха. В цехах они с риском для жизни лазают по трансформаторам и щитовым (понятно, почему у него перемазанный костюм), и мужичок по ходу дела удрученно качает головой и приговаривает: «Сгорит…» – и еще на причудливой смеси технических терминов и мата, которую я не в состоянии воспроизвести, доходчиво объясняет, почему именно и когда именно сгорит. Через пару-тройку часов они возвращаются в кабинет главного энергетика – запыленные, усталые – и немедленно начинают составлять техническое задание на заказ от Stoltz.

Ни один аккуратно одетый, контактный, заблаговременно планирующий, хорошо говорящий продавец не мог обеспечить и половины того объема продаж, который делал наш инженер. За счет какой же компетенции ему удавалось продавать? Это оказалась крайне непопулярная компетенция: негативное мышление. Он видел во всем только плохое. Взяв в руки прибор, он немедленно отмечал все его недостатки. Но главное – он видел и убедительно предсказывал крушение мира. Вещи конечны, и он видел смерть и разрушение в каждой живой и еще не тронутой тленом вещи. А потому, когда он лазил и смотрел на электрооборудование, он сразу видел аварию и заражал этим видением другого человека. Ничем другим он заразить не мог – только своим негативным мышлением (кстати, в личной жизни это был глубоко несчастный человек).

Он практически ничего не планировал. Он не задавал вопросы. Он очень плохо проводил презентации. Вместо этого он лазал, щупал, нюхал, тыкал пальцем, предсказывал пожар – и главный энергетик шел и просил бюджет на срочную замену оборудования. Не имея специального намерения, он насмерть запугивал бедного энергетика (будет пожар – ведь могут и посадить) – и этот страх становился двигателем решения о покупке.