Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Правильно в этот момент остановиться, отказаться от системы и начать все с чистого листа – спроектировать систему заново. Например, так: вместо большого числа узких грейдов вводим немногочисленные широкие бенды – теперь и образование, и функциональные рыночные тренды уложатся в широкие диапазоны бендов. Проектные цели делаем дополнительными целями сотрудника и оставляем только один премиальный фонд. Даем руководителю дополнительный фонд, который он может распределять по своему усмотрению, поощряя переработки, переезд из другого города и все в этом роде. Все просто и ясно. У нас опять появляется система, но уже другая. Мы снова все можем рассчитать, а проблемы, которые решались заплатками, теперь решены сразу в рамках основного дизайна…

Вы полагаете, на этом можно будет остановиться? Думаете, мы сделали систему гибче – и теперь можно будет ее не менять? А если захочется поощрить супердостижения (сверхвызов), выйдя за границы премиального фонда? А если обнаружится «бутылочное горлышко» и нужно будет создать предпринимательскую схему без верхних границ для агрессивного поощрения какого-либо одного КПЭ? Останемся заложниками системы и не будем решать бизнес-задачи? Наверное, все же опять начнем кроить и дополнять систему… Год пройдет, два, три, четыре – и вот мы опять все усложнили, опять нет ясности, опять надо начинать с чистого листа [25](рис. 6.2).

Описанный цикл жизни системы характерен для хорошего системного стратегического управления. Если же нам на каком-то этапе не удается совладать с уровнем сложности системы, мы получаем одну из трех ситуаций:

1. Размываем систему : вместо ее усложнения вводим все больше и больше внесистемных исключений ad hoc в соответствии с принципом «суббота для человека, а не человек для субботы» и тем самым по сути убиваем систему (рис. 6.3).

2. Цементируем систему : не усложняя ее, строго придерживаемся всех введенных правил в соответствии с принципом «и если нога твоя соблазняет тебя, отсеки ее: лучше тебе войти в жизнь хромому, нежели с двумя ногами быть вверженным в геенну» и тем самым корежим бизнес и людей ради сохранения системы.

3. Доводим систему до абсурда : отказываемся признать, что она уже стала неподъемной, и продолжаем ее развивать и усложнять – живем, сохраняя иллюзию системности, хотя реально это уже тришкин кафтан. При этом уже никто не понимает систему, и принятые в соответствии с ней решения выглядят столь же произвольными, как и решения ad hoc (рис. 6.4).

Чрезмерно усложнившаяся система не помогает, а мешает работать. В наиболее тяжелых случаях системные решения начинают выглядеть произволом.

Как бы хорошо мы ни продумали систему, всегда найдутся достойные внимания факторы, которые в систему не заложены.

С системами связаны две ключевые проблемы.

1. Формализованная система не в состоянии учесть все многообразие конкретных обстоятельств. Как бы хорошо мы ни продумали систему, всегда найдутся достойные внимания факторы, которые в систему не заложены. Можно, конечно, предусмотреть в системе множество «зазоров» для гибкости, определяя лишь самую общие рамки и оставляя менеджерам свободу самостоятельно принимать решения. Однако чем больше гибкости, тем меньше выгод мы получим от введения системы: самая гибкая система – это отсутствие какой бы то ни было системы.

2. Система почти всегда замедляет скорость реакции: пока все вводные соберешь, по всему алгоритму пройдешь… А менеджер взглянул на имеющиеся факты – и принял решение. Это приводит к тому, что менеджеры, заинтересованные в эффективной работе, учатся обходить и обманывать систему: в конце концов «система – дура» и умный человек всегда найдет способ ее обхитрить. Прямо по Салтыкову-Щедрину: строгость законов смягчается необязательностью их исполнения – несовершенство управленческих систем (которые, как мы понимаем, всегда в той или иной степени несовершенны) компенсируется возможностью их нарушения.

Система почти всегда замедляет скорость реакции, в результате менеджеры, заинтересованные в эффективной работе, учатся обходить и обманывать систему.

Из многочисленных примеров борьбы человека с системой за эффективность бизнеса мне особенно запомнился следующий.

В одной из крупных стратегически ориентированных ИТ-компаний была разработана очень серьезная автоматизированная (как и положено для ИТ-компании) система управления проектами. Создавалась она для того, чтобы исключить продажу неприбыльных проектов, централизованно управлять человеческим ресурсом, контролировать качество и сроки и делать много чего еще. Автором системы был, безусловно, выдающийся менеджер – к качеству и продуманности системы я бы не взялся придраться.

Для внедрения системы пришлось поставить барьеры на совершение многих действий: чтобы «открыть» заказанный клиентом проект, нужно было заполнить кучу форм, получить кучу разрешений, после чего система начинала отслеживать промежуточные итоги, затраты времени, экономическую эффективность и т. д. Без заполнения форм подписать договор с клиентом нельзя, набрать людей в команду нельзя, менеджера проекта назначить нельзя…

Со временем система стала работать безупречно: все поля заполнялись, ход проектов отслеживался, эффективность рассчитывалась… Однако все чаще и чаще стали выявляться расхождения между реальностью и системой: согласно системе консультанты отработали Х часов, а на самом деле в два раза больше; внутри системы еще только происходят согласования, необходимые для открытия проекта, а проектная команда на самом деле давно уже трудится; авансы субподрядчикам не проходят, пока система не подтвердит, а подрядчики уже работают без аванса, поверив честному слову менеджера, что деньги будут заплачены. А потом генеральному директору приходится решать задачу: проект системой запрещен, а субподрядчик, поверив честному менеджерскому слову, уже начал работу, и теперь не заплатить ему – значит испортить свою репутацию.

Небольшое исследование выявило три замечательных момента:

1. Хотя система была предназначена для управления проектной работой, реальное управление осуществлялось в ручном режиме, а в систему данные вносились задним числом.