Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Результат был поистине великолепен. Этот человек был настоящим стратегом.

Другая версия.Сначала все шло так же, как описано выше. Но когда человек возвращался домой, поднялся ветер, лодочники ушли, ему пришлось плыть, он растерял все грибы, вымок и простудился.

Перед нами стратег в ситуации внешнего кризиса. Если рассчитывать на внешние ресурсы (лодка и лодочник), то время от времени результат будет уплывать из рук.

Еще одна версия.Человек наметил маршрут, который можно пройти не менее чем за 20 часов. Человек же рассчитывал вернуться засветло. Он отправился в путь, собрал грибы, но тут наступила ночь. Человек пошел по темной тропе, споткнулся, упал, рассыпал грибы, подвернул ногу – и к утру, ковыляя, без грибов вернулся домой. Он сварил себе суп – но, увы, из одного картофеля.

Это история про плохого стратега – утописта. Перед нами излишне амбициозное, непросчитанное и не подкрепленное ресурсами стратегическое планирование. В бизнесе такое встречается весьма часто.

Следующая версия.Человек не изучал карту. Он отправился в лес и стал бродить, прислушиваясь к внутреннему голосу. Вскоре он нашел великолепный малинник. Человек собрал много малины, вернулся домой и сварил малиновое варенье. Суп из белых грибов он оставил на следующий раз. Зато варенье было – пальчики оближешь.

Это история про хорошего оппортуниста, который готов заниматься непрофильными бизнесами.

А вот еще одна версия.Человек не изучал карту. Он пошел в лес, набрел на малинник, но останавливаться около него не стал, поскольку очень хотел суп из белых грибов. Скоро он нашел поляну подосиновиков. Он подумал, что можно провести эксперимент и сварить суп из подосиновиков, а не из белых грибов. Собрал подосиновики, вернулся домой еще днем и сварил грибной суп. Суп из подосиновиков оказался превосходным. После обеда у него осталось время на еще одну вылазку в лес. Во второй заход он нашел небольшую поляну лисичек, собрал их и, вернувшись домой, их пожарил. Человек съел и обед, и ужин – и каждый был по-своему прекрасен.

Эта история про хорошего оппортуниста, который предан идее грибного блюда и не разменивается на варенье. Непрофильные бизнесы среди его активов не появятся. При этом заметьте, что в отличие от стратега он использует тактику «коротких ударов».

И, наконец, последняя версия.Человек не изучал карту. Он просто отправился в лес. Подобрал по дороге пару сыроежек. Потом наткнулся на малинник, пособирал ягод. Вспомнил, что идет за грибами, – пошел дальше. Увидел свинушки, подумал, что их можно засолить, – собрал свинушки. Их получилось немного. Затем обнаружил поляну со щавелем. Подумал, что из щавеля может получиться вкусный суп – собрал щавель. Начало темнеть, и он тронулся в обратный путь. Уже выходя из лесу, он нашел один белый гриб. Вернулся домой с полстаканом малины, мешочком свинушек, одним белым грибом и пучком щавеля. Выложил свою добычу на стол – и задумался: что с этим делать – непонятно, потому как и суп не сваришь, и варенье не сделаешь, и с засолкой возиться из-за такой малости глупо… Сварил картошку, съел, а находки к утру испортились. Результат нулевой, но удовольствие получил.

Это версия про плохого оппортуниста, правильнее даже будет сказать – про человека, у которого нет ни стратегического, ни оппортунистического таланта.

Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий. Одному руководителю не хочется ходить на поклон, просить, звонить, ругаться – гораздо приятнее отдавать распоряжения тем, кто тебе подчиняется. Другому не улыбается видеть под собой независимые удельные княжества. И потому в любой организации разворачивается бой за полномочия, который становится битвой за централизацию и децентрализацию в масштабах компании.

Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий.

Возьмем небольшой производственный цех. Стремление к контролю вызывает у руководителя цеха желание получить в свои руки все функции жизнеобеспечения цеха, а со временем и вообще все бизнес-функции. Первым делом начальнику цеха хочется замкнуть на себе ремонтные службы и службы закупки: нет ни малейшего желания ждать, когда к тебе пришлют слесаря чинить станок, а потом еще дожидаться, когда служба МТО соизволит купить подшипник, чтобы слесарь этот станок все-таки починил. Совсем обидно, когда сначала приходит слесарь, который не может ничего сделать из-за отсутствия подшипника, а потом через день привозят подшипник, но теперь не дозовешься слесаря, и в результате станок целую неделю стоит без дела… Насколько удобнее иметь слесаря в своем подчинении! Конечно, желательно, чтобы был еще и человек, который может тут же поехать и купить недостающую запчасть… А к такому человеку неплохо бы добавить бюджет на закупки… Следом, разумеется, возникает желание посадить к себе учетчика… Ну а тогда уж надо иметь у себя рекрутера и кадровика, чтобы не зависеть от кадровой службы, которая может сколько угодно тянуть с закрытием твоих вакансий… И вот собственные ремонты, отдел МТО и кадровая служба уже обеспечивают минимальную автономность цеха с точки зрения жизнеобеспечения.

Пойдем дальше и представим себе, что потребитель продукции нашего цеха находится за пределами предприятия. Тогда, безусловно, нам захочется получить в собственное управление и функцию продаж. Когда продавец – «свой», есть уверенность, что он действительно занят продажей нашей продукции (а то кто знает – может, она плохо продается потому, что централизованные продавцы и не пытаются ее продать, задвинув в списке приоритетов во второй десяток). Кроме того, если продавец находится рядом с производством, он всегда в курсе того, есть ли готовая продукция, – исчезнут случаи продаж, превышающих возможности производства, и станет легче планировать загрузку производства. В такой ситуации, разумеется, возникает стремление организовать при цехе небольшой склад, а также завести у себя автомобиль для доставки продукции клиенту. На том же автомобиле заодно и закупать что-то можно – выходит дополнительная экономия. Ну, а раз уж и производство, и ремонты, и закупки, и кадры, и продажи, и склад, и даже транспорт – все у цеха есть, тут сам бог велел посадить экономиста: должен же кто-то экономический результат считать… В итоге получается вполне самостоятельная бизнес-единица. А такие функции, как разработка стратегии и создание новых продуктов, можно и наверху оставить, чтобы центральной администрации было чем заняться. И бухгалтерия пусть тоже в центре будет… Хотя, конечно, иметь собственную бухгалтерию тоже заманчиво – а то вечно приходится дожидаться, когда платежку отправят, да и данных по клиентской задолженности не добьешься…