Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

И наконец, обязательно попросите, чтобы вам помогли оценить кандидата. В горном деле для получения чистейшего золота используется последовательность фильтров. Тот же прием годится и для принятия решений по поводу людей. Впрочем, как я еще объясню в следующей главе, к этому процессу имеет смысл подключить лишь нескольких «вице-богов» — но ни в коем случае не «обезьян».

Глава 12

Проблема демократии

Рассказывая о моделях, которые применяются в организации для принятия решений о людях, руководитель нередко использует политические метафоры. Порой описывают настоящую диктатуру, в рамках которой лидер группы, подразделения или компании единолично решает, кого нанять, уволить, перевести или продвинуть. Вариант получше — благожелательная монархия: король или королева правит всем, но всегда учитывает интересы группы. Бывает, говорят о демократии — все заинтересованные стороны имеют право голоса или, в экстренном случае, право вето. Увы, ни одна из этих систем не идеальна. Потому что в действительности нам необходима избирательная аристократия, при которой для принятия решения формируется группа из трех наиболее компетентных оценщиков, способных снабдить вас ценной информацией.

Это решение я предлагаю не только как консультант по поиску и подбору топ-менеджеров с многолетним стажем и самым невероятным опытом, но и как инженер, тщательно просчитавший все плюсы и минусы модели. Вернемся к гипотетическому примеру из главы 11 и представим себе, что вы — «вице-бог» и способны выбрать лучшего работника в 90% случаев. Если у вас будет сотня кандидатов, в половине случаев вы примете ошибочное решение. Но если вы привлечете к делу еще одного (такого же хорошего) специалиста по отбору и поручите ему опрашивать только тех, кого вы одобрили, в его распоряжении изначально окажется более качественная выборка и шансы на ложноположительный результат — на то, что оба вы причислите к лучшим средненького работника, — упадут до 10%. Добавляем третью ступень фильтрации — и вот мы имеем всего 1% ошибок (рис. 12.1). Это хорошая новость.

Рис. 12.1.Три фильтра позволяют отсеять большинство неподходящих кандидатов

А плохая вот: чем больше у нас фильтров, тем выше вероятность ошибочно отсеять хорошего кандидата. Вы ошибаетесь в 10% случаев, и один отличный работник обязательно окажется забракован. Останется девять самородков. Второй и третий интервьюеры выкинут еще двоих. И получается, что даже у трех сверхопытных «вице-богов» вероятность «ложноотрицательного» результата составляет 27% (см. рис. 12.2).

Рис. 12.2.Те же фильтры отсеют троих кандидатов из числа лучших

А теперь представим себе, что будет, если вслед за вами оценкой займутся другие и к схеме добавится четвертый, пятый, десятый фильтр — по числу работников в вашей компании. А если к делу подключатся неподходящие люди — те самые средние и плохие интервьюеры, о которых я рассказывал в главе 11? Плохой оценщик — не просто обезьяна, а обезьяна, которая вооружена автоматом и отстреливает кандидатов наугад. Допустите такого человека к принятию решений — и это уже никакая не демократия. Это анархия.

Несколько лет назад я объяснял все это декану одной школы бизнеса. Он покивал: «Да, теперь я понимаю, что у нас не так. Каждый имеет право голоса, и все голоса равны, поэтому мы редко принимаем не тех — но нередко отсеиваем кандидатов, которые становятся профессорами и звездами других заведений».

Да, нанять или повысить человека, который будет работать из рук вон плохо, — хуже, чем проглядеть будущую звезду. Но при нынешней конкуренции за таланты менеджер, у которого отличные кандидаты отсеиваются, в долгосрочной перспективе обречен на провал.

Как же создать «аристократию»?

Первым делом ищите людей, понимающих, что требуется для успешной работы на конкретной должности в конкретной организации, для которой вы подбираете человека. Чтобы добиться поддержки и ответственного отношения к делу, можно обратиться к будущему руководителю кандидата (может, это вы), его руководителю и надежному специалисту по HR, который уже работал с данной областью. Пусть у вас будет три отличных интервьюера. Я считаю это адекватным компромиссом. По-моему, 27%-ная вероятность упустить отличного работника — вполне пристойная плата за то, чтобы с вероятностью 99% — то есть почти наверняка! — добиться успеха и одним махом отсеять всех негодных кандидатов.

Во-вторых, выбирайте только тех, кто сам заинтересован в тщательной оценке и в удачном выборе — потому ли, что ему это выгодно, или потому, что ему просто очень нравится помогать другим. Это одно из ключевых отличий отличного интервьюера от очень плохого, что и подтверждается более чем полувековыми исследованиями67.

И наконец, пусть все ваши помощники овладеют лучшими техниками оценки, в том числе структурированным интервью и техникой проверки рекомендаций. Если на обучение времени нет, поделитесь с ними тем, чему вас научила эта книга. Даже из обезьяны с автоматом порой можно сделать «вице-бога» — надо только как следует постараться.

Глава 13

Результативность в решениях о найме

Возможно, вам удалось принять несколько отличных решений, связанных с людьми. Может, и кто-то из ваших знакомых справился с этой задачей. Но можете ли вы — и они — быть уверены, что удастся повторить этот успех еще раз? Действительно ли вы и ваши соратники в вопросах оценки достигли статуса «вице-богов», всегда судите о людях верно и ваше мнение всегда заслуживает доверия? Или ваш коллективный успех — случайное благоприятное стечение обстоятельств? Ответить на эти вопросы не так-то просто. К счастью, есть одно решение, и искать его следует в бейсболе.

В первом абзаце ставшей уже классикой статьи «Как принимать решения, связанные с людьми», опубликованной в 1985 г. журналом Harvard Business Review, покойный Питер Друкер ввел идею «среднего показателя найма»68. «Менеджеры плохо умеют принимать решения о найме и повышении, — писал он. — Судя по всему, их средний показатель составляет не более 0,333. Максимум 1/3 их решений верны, 1/3 — минимально эффективны и еще 1/3 абсолютно ошибочны». Более 20 лет спустя бывший глава GE Джек Уэлч и его жена Сюзи, бывший редактор Harvard Business Review, соавторы книги «Победитель», посвятили этой идее целую колонку в Business Week. Один из читателей, компания которого намеревалась увеличиться в будущем году вдвое, прислал им по электронной почте письмо, где просил совета о том, как отбирать персонал в столь динамично развивающейся ситуации69.