Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Все приведенные примеры касаются корпораций в целом, но вы как лидер вполне можете постараться столь же дисциплинированно выстраивать соответствие между практиками развития персонала с одной стороны и положением дел и вашими целями — с другой. Стремитесь к созданию сбалансированной команды, к тому, чтобы уникальные сильные стороны каждого входящего в нее человека развивались до высочайшего уровня.

Глава 29

Обезьяны-капуцины и равная оплата труда

Одна из моих любимых лекций TED за последние годы — выступление приматолога Франса де Вааля. Автор включил в свою лекцию занимательнейшую видеозапись с двумя самками обезьян-капуцинов, которые сидят в примыкающих друг к другу прозрачных клетках и дают исследователю камушки в обмен на кусочки огурца122. Обмен происходит 25 раз подряд, после чего исследователь предлагает одной из обезьянок виноградину. Виноград гораздо вкуснее огурцов, и вторая обезьянка, которой по-прежнему достается огурец, тут же приходит в ярость. Она отшвыривает угощение, яростно колотит кулаками по полу и бросается на прутья. Даже обезьянка прекрасно понимает разницу между справедливой и несправедливой компенсацией.

Вопрос оплаты не менее важен и тогда, когда речь идет о людях, о том, как их привлечь, удержать и мотивировать. В этом они ничем не отличаются от обезьян: они ожидают, что их труды будут оплачены в полном соответствии с приложенными усилиями или полученными результатами, а также с учетом того, как оплачивается труд других исполнителей аналогичной работы. Как сказал мне как-то раз один профессор инженерного дела, «просто удивительно, до каких высот творческой мысли может подняться человек при виде толстой пачки денег». Исследования нейробиологов подтверждают: под воздействием финансовых стимулов в работу включаются самые примитивные части нашего мозга, так называ­емое прилежащее ядро, или «центр удовольствий», который заодно отвечает за «кайф» от наркотиков, секса и азартных игр123. Да, мы любим деньги и ради них готовы хорошо потрудиться.

И вместе с тем мой опыт подсказывает: если несправедливая оплата действительно может демотивировать человека (или обезьяну из эксперимента), то во всем остальном она влияет на ситуацию значительно меньше, чем принято считать. Причем особенно ярко это выражено в среде работников умственного труда. В какой-то момент я сам внимательно проследил за карьерой кандидатов, которых рекомендовала наша компания и которые добились успеха на новом месте, однако оставили его в течение трех лет. Обнаружилось, что 85% из них были приглашены на более высокие посты, а следовательно, считались компетентными специалистами с большим потенциалом. Но когда я стал выяснять, какова была причина их ухода, лишь 4% из опрошенных в качестве основного фактора назвали размер оклада. Гораздо чаще они связывали свой уход с плохим руководством, недостаточной помощью в интеграции или отсутствием возможностей для дальнейшего роста.

К аналогичным выводам пришел Джим Коллинз, решивший выяснить, как связаны уровень и система оплаты менеджеров со способностью компании переходить «из хороших в великие». Проанализировав 112 вариантов, он понял, что жесткая закономерность здесь отсутствует. Деньги не то чтобы не значили совсем ничего — крупная компания все-таки платит чуть больше среднего и тем самым привлекает сотрудников. Но реальное преимущество таких компаний заключалось в том, что они нанимали людей, изначально стремившихся делать лучшее, на что они способны124.

Дэниел Пинк в своей великолепной книге «Драйв» красиво суммирует историю и сущность человеческой мотивированности, подчеркивая, как велик разрыв между тем, что знает наука, и тем, с чем на практике имеет дело бизнесмен125. По выражению самого Пинка, внешние финансовые стимулы типа «кнута и пряника» годились для рутинных задач XX в. Но стоящие перед нами сегодня задачи совсем иные. Сегодня нами руководят три основных фактора: 1) автономность — возможность самостоятельно управлять своей жизнью; 2) совершенствование — стремление достигать идеала в том, что мы делаем; 3) значимость — знание того, что своими делами мы служим чему-то большему, чем мы сами.

Будучи лидером, вы можете пойти по пути таких организаций, как Google, которая прославилась тем, что дает своим сотрудникам «20% времени» на размышления о чем угодно, или Zappos — компании, которая не следит за тем, сколько говорят по телефону сотрудники центра обслуживания клиентов, и не требует, чтобы они использовали готовые шаблоны. Дайте своим подчиненным свободу в четырех вопросах: «что?» (задача), «когда?» (в какое время она будет выполняться), «с кем?» (кого взять в команду для ее выполнения) и «как?» (какую технологию использовать).

Пусть они достигают совершенства, не только используя возможности развития, но и за счет большей самоотдачи. Пусть они живут в «потоке» — состоянии, которое возникает, когда вы ставите трудную, но достижимую цель и исключаете любые отвлека­ющие факторы, чтобы подчиненные могли полностью погрузиться в процесс и работать максимально эффективно. Так, например, в компании Atos (IT-услуги) принято обходиться без электронной переписки, чтобы не мешать людям полностью погрузиться в более важные задачи.

И наконец, дайте своим людям значимую цель. К сожалению, в традиционном бизнесе значимость долгое время считалась в лучшем случае элементом декоративным, симпатичной рюшечкой, которая неплохо смотрится в заявлении о миссии или в ежегодном отчете компании. Но поколение беби-бумеров стареет и уходит, а исполненной идеалов молодежи хочется большего, и потому такой подход уже никого не удовлетворяет. Объясните своим людям, что хорошего принесет миру их работа, будь то «низкие цены каждый день» в магазине Walmart или «ткань непрерывного общения в реальном времени по сети» у Skype.

И да, платите своим людям хорошо, в идеале выше среднего. Но помните: если человек вам не подходит, никакие деньги не заставят его делать то, что нужно. Пусть главным мотиватором для подходящих людей, которых вы подберете, станет возможность сыграть независимую роль в команде, отточить до совершенства свои умения и добиться серьезной цели, которая стоит перед всей командой, организацией или обществом в целом.

Глава 30

Вторые шансы

В 2000 г. мы купили ранчо в Патагонии и почти сразу наняли гаучо по имени Рикардо Гарай. Впрочем, все его называли просто Гарай. Этого невысокого, худощавого, крепкого, сильного, внимательного и работящего человека нам порекомендовали сразу двое: брокер, который продавал ферму и всю жизнь прожил неподалеку, и местный житель, который помог нам провести сделку и вступить во владение ранчо. Выбор гаучо — дело важное. Наше патагонское ранчо находится в 1600 км от Буэнос-Айреса, где мы обычно живем. Связи с цивилизацией нет, поэтому мне нужен был человек, которому можно доверять. Гарай казался вполне подходящей кандидатурой. Он вставал до рассвета и мог всю ночь потратить на дорогу в горы, если нужно было проверить пастбище.