Энди Бойнтон - Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Оппенгеймер разделял эту философию открытости и настаивал на том, чтобы с еженедельными обзорами развития проекта знакомились все ученые. Он также предложил альтернативную версию разделения: военные должны заботиться о безопасности и сохранении секретности, а гражданский персонал лаборатории в Лос Аламосе работать над созданием бомбы. Гроувз нехотя согласился с этим, понимая, что дальнейшие споры о разделении затормозят ход работ [78] Rhodes, op. cit., p. 454. . Гроувз пошел на компромисс, предоставив ученым неожиданно большую свободу при условии соблюдения разделения в тех областях «Манхэттенского проекта», которые не относились к исследованиям [79] Kevles, op. cit., p. 330. .

В среде ученых и инженеров, которых собралось в марте 1943 года несколько тысяч, Оппенгеймер быстро стал лидером. Участники проекта слушали «вступительные лекции», рассказывающие о поставленной перед ними задаче. Средний возраст участников составлял 25 лет, хотя встречались и пожилые люди, среди которых было восемь нобелевских лауреатов (а затем к ним присоединились еще 12) [80] Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 625. . Молодые ученые, долго не имевшие в условиях повышенной секретности доступа к достижениям своих коллег, неожиданно получили право участвовать в разработках, о которых они могли только догадываться. В команде царило оживление, даже эйфория [81] Rhodes, op. cit., p. 460. .

Ставки были высоки, времени оставалось мало, а работа требовала невиданных ранее способностей, и все это происходило на глазах у самой что ни на есть профессиональной элиты. Сказать, что стресс был характерен для «Манхэттенского проекта», – значит не сказать ничего. Это был самый настоящий кипящий котел!

На начальном этапе работы Оппенгеймер разрешил каждому справляться с собственным стрессом по-своему. У сотрудников было много общего: ум, компетентность и изолированность от общества. Они жили в тесноте и не могли избежать частых контактов друг с другом. Им разрешались незатейливые развлечения: собрания, верховая езда и прогулки в горы. Не удивительно, что подобные условия неизбежно приводили к творческим выходам энергии. Будущий нобелевский лауреат Ричард Фейнман учился играть на детских барабанах, которые он где-то откопал; они служили ему визитной карточкой на протяжении всей карьеры. Вместе с другими Фейнман участвовал в невинных проделках, чтобы снять напряжение. Он прославился своим умением вскрывать замки сверхсекретных сейфов, в которых оставлял записки «догадайся, кто». Фейнман завоевал дурную славу, сбежав с собрания, на котором обсуждались меры безопасности, чтобы взломать замок стола Эдварда Теллера (Edward Teller), утверждавшего в тот момент, что его бумаги находятся в полной безопасности [82] Feynman, op cit., p. 69–71. . Но при всем этом работа не прекращалась ни на секунду. Некоторые из самых важных открытий были сделаны во время пешей прогулки в горах, когда члены команды могли свободно обмениваться мнениями, проникая в мысли своих коллег [83] Rhodes, op. cit., p. 568. .

Оппенгеймер хорошо справлялся с объемами и темпами сложной, взаимосвязанной работы. Расчеты группы теоретических разработок поступали специалистам в области химии и вооружения, которые, в свою очередь, задавали параметры для моделей, разрабатываемых металлургами. Для того чтобы создать эффективную административную систему для решения этих вопросов, Оппенгеймер создал подразделение из ученых и инженеров, распределив их по категориям, таким как теоретическая физика, экспериментальная физика, химия и металлургия, боевые технические средства.

У каждого подразделения был свой руководитель, который раздавал задания подгруппам, имеющим собственных руководителей. Это была четкая иерархия. Руководители подразделений отчитывались перед директором лаборатории Оппенгеймером; они встречались с ним по отдельности и вместе в совете управляющих, координирующем всю работу [84] Swanstrom E. The Manhattan Project: Knowledge Management Case Study. eKnowledgeCenter.com, www.metainnovation.com/researchcenter/courses/Revised%20Manhattan%20Case/ . .

Оппенгеймер позаботился о том, чтобы этими подразделениями руководили действительно подходящие люди, независимо от их опыта или должностей в гражданской жизни. Он поддерживал тех лидеров, которые обладали одновременно умением общаться и уверенностью, допускающей свободный взаимообмен мнениями, а также были последовательными в решении той или иной задачи. Эта система была нацелена на обеспечение генерации удачных идей без оглядки на личности.

Например, Ханс Бете (Hans Bethe) стал руководителем Эдварда Теллера и возглавил подразделение теоретических исследований, хотя Теллер начал заниматься разработкой атомной бомбы намного раньше него и упивался своим «превосходством» над другими. Бете считал, что Оппенгеймер выбрал его за «более усидчивый и основательный подход к жизни и науке, который будет полезнее проекту на данной стадии развития, когда необходимо выполнять принятые решения и проводить детальные расчеты, что требует массы административной работы» [85] Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 539. .

Это решение очень огорчило Теллера, который считался невероятно творческой личностью, однако слишком занятой собой [86] Ibid. .

Несмотря на то что структура должна была быть достаточно гибкой, чтобы способствовать порождению невероятных, безумных идей, Оппенгеймер ввел строгие сроки исполнения для каждого отдельного проекта, дабы команда постоянно продвигалась вперед. Этот ранний этап, на котором еще отрабатывались основные очертания бомбы, включал открытые эксперименты и «мозговой штурм». Ученые и инженеры параллельно и детально исследовали все возможности, часто забывая о формальной иерархии. Например, пользуясь способностями неугомонного Ричарда Фейнмана, который не боялся критиковать мнения «великих людей», под чьим началом он работал, Нильс Бор и Ханс Бете сначала обсуждали новые идеи с ним, а затем уже представляли их «важным лицам» [87] Feynman, op tit., p. 60, 87–88. . Оппенгеймер проводил еженедельные коллоквиумы, на которые могли прийти все члены проекта, чтобы послушать информацию о его продвижении и нерешенных вопросах. Все участники могли высказывать свои соображения.

Пытаясь поддерживать постоянный поток альтернативных идей и обновлять видение, Оппенгеймер запретил ученым отстаивать авторство своих идей. Все были обязаны работать над идеями других. Делясь своими сомнениями по поводу этой политики, Теллер писал: «Требовалось практически постоянное сотрудничество, вся работа велась в лихорадочном темпе, а новая идея, стоило ее кому-либо высказать, могла быть отдана на разработку другим… Как будто отдаешь своего ребенка на воспитание чужим людям» [88] Цитируется по кн.: Herken G. Brotherhood of the Bomb. New York: Henry Holt, 2002, p. 85. .