Энди Бойнтон - Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

По словам Френсиса Джела (Frencis Jehl), одного из первых ассистентов в лаборатории Эдисона, «он знал секреты электромагнетизма так, как никто другой; он наблюдал и изучал, нажимая на телеграфный ключ; и таинственная сила, столь загадочная для других, раскрывала перед ним свои тайны…» [108] Jehl F. Menlo Park Reminiscences. Kessinger Publishing Company, 1937, p. 234. . Таким образом, приобретенный опыт, экспериментирование и теоретические знания, почерпнутые из книг, позволили Эдисону добиться уникального, интуитивного понимания революционных технологий, которые еще только зарождались.

Открыв телеграфное отделение «Western Union» в Бостоне, Эдисон начал работать над своим первым настоящим изобретением – электрическим счетчиком голосов на выборах. Прославившись умением заражать энтузиазмом других людей, он вскоре получил необходимую финансовую поддержку от местных капиталистов. А 1 июня 1869 года Эдисон получил свой первый патент на это изобретение. К несчастью для него, местные политики, на которых он сделал ставку, не выразили особого интереса к его изобретению. Так как им нужно было время на «обмен голосами» и лоббирование, они предпочитали традиционную, медленную систему. Не пав духом из-за этой неудачи и решив точнее определять своего потребителя, Эдисон стал проводить эксперименты для других проектов, причем некоторые из них заставили его глубже изучить электрические записывающие технологии. Он работал с удвоенной силой, благодаря чему вскоре появилось множество изобретений, включая печатающий телеграф (телетайп), двухсторонние радиопередатчики (дуплексная связь) и телеграф, сигнализирующий о пожаре. Вдохновленный этими достижениями Эдисон ушел из «Western Union» и опубликовал в «Telegrapher» официальное извещение о своем намерении «полностью посвятить себя изобретательству» [109] Цитируется по кн.: Israel, op. cit., p. 47. . Он вынес один важный урок из случая со счетчиком голосов: никогда больше не изобретать то, на что не было спроса и покупателя.

После первых успехов Эдисон, уже получивший несколько патентов и начавший лучше разбираться в сложностях бизнеса, тем не менее, вновь потерпел поражение, пытаясь продать свои идеи. Тогда он решил быть поближе к потенциальному рынку и переехал в Манхэттен, где располагались штаб-квартиры крупнейших телеграфных компаний, а финансисты нуждались в новых продуктах гораздо больше, чем в Бостоне. Там, в возрасте 22 лет, Эдисон сразу же решил обзавестись связями с «властителями мира», чья помощь понадобилась бы ему в будущем. Это было началом новой жизни – важнейшим этапом в его карьере [110] Ibid., p. 42–49. .

В 1869 году, когда изобретения Эдисона считались в основном непредсказуемым результатом труда «гения-одиночки», он на самом деле создал систему, которая помогла команде талантливых людей поставить на поток успешные изобретения в его лаборатории в Нью-Арке (штат Нью-Джерси) [111] Ibid., p. 66. . Проблемы, обусловленные дефицитом времени, с которыми ему пришлось столкнуться в своей лаборатории «гения-одиночки» в Бостоне, показали ему, что кроме стабильного финансирования работы нужна еще и производственная база для постоянного апробирования моделей разрабатываемых изделий. Он также стремился ускорить процесс обсуждения, для чего разместил рядом экспериментаторов и механиков, чтобы моделирование стало обязательным этапом их работы [112] Millard A. Edison and the Business of Innovation. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990, p. 8, 16. . Вскоре преимущество такого подхода стало очевидным: как только появлялись новые и непредвиденные проблемы, механики тотчас принимались экспериментировать, в то время как Эдисон искал альтернативные решения [113] Ibid., p. 49–52. . Будучи мастером моделирования, Эдисон, сталкиваясь с проблемой, которую не мог решить, просто переключался на другой проект и, возможно, позже возвращался к ней, обогащенный новой информацией или иной точкой зрения [114] Ibid., p. 67–69. . Никогда не теряя оптимизма, Эдисон считал неудачу полезной для процесса, вынося из нее уроки и получая знания, которые могли пригодиться в другом проекте или подтверждали нереальность его замысла. После примерно тысячи неудачных экспериментов и проверки одного изделия Эдисон однажды весело заметил расстроенному ассистенту: «Теперь мы точно знаем, что избрали неверный путь и нужно искать другой» [115] Цитируется по кн.: McCormick B. At work with Thomas Edison: 10 Business Lessons from America’s Greatest Inventor. Entrepreneur Press, 2001, p. 130. . Это также значило, что как лидер и «мозговой центр» процесса Эдисон должен был найти подходящих механиков и инженеров для своих проектов.

Он хотел создать опытный завод для практического воплощения своих идей вместо научно-исследовательской лаборатории, которая продвигала теоретические разработки. При всем уважении к теории, Эдисон, тем не менее, не позволял ей бездумно ограничивать его эксперименты; он признавал теорию только после того, как она находила подтверждение в его собственных экспериментах или непосредственных наблюдениях [116] Israel, o p. cit., p. 95. . Догмы, с его точки зрения, были опасны, поскольку могли стать «шорами», мешающими поиску решений [117] McCormick, op. cit., p. 79. . Вся деятельность лаборатории Эдисона была проникнута практической и коммерческой целесообразностью. Резюмируя свои принципы, Эдисон писал:

«Сначала я выясняю, есть ли потребность в том или ином изобретении, а затем вплотную занимаюсь его разработкой. Результатом этой бурной деятельности становится так называемая обобщенная идея – совокупность всех моих задумок или осуществимая идея, которая затмевает все остальные. Выбрав однажды направление, которое я считаю правильным, я не снижаю темпа работы, пока не добьюсь цели» [118] Ibid., p. 96–97. .

Несмотря на то что Эдисон отдавал предпочтение практике, а не теории, он хотел, чтобы его лаборатории, или «фабрики изобретений», действовали как «сеть, вылавливающая идеи из возможных источников технических инноваций…» [119] Millard А. Edison and the Business of Innovation, op. cit., p. 9. . Основу подобной системы составляла техническая библиотека, которой Эдисон уделял особое внимание при реализации всех своих инновационных проектов.

В 1874 году Эдисон продал права на одно из своих изобретений (квадруплексный телеграф, позволявший передавать четыре сообщения по одному проводу одновременно) за 30000 долларов, а на эти деньги купил современное оборудование для лаборатории и расплатился с долгами. С коммерческой точки зрения, это было самым крупным его успехом. Однако, побывав в Англии, он понял, сколь мало еще изучена безопасная система потребления электроэнергии, и решил, что ему нужна более масштабная и лучше оснащенная лаборатория с прекрасной библиотекой – центром обмена знаниями, с опытным заводом, оснащенным самым современным оборудованием, с хранилищем сырья и жильем для его многочисленных ассистентов [120] Israel, o p. cit., p. 85. . На следующий год он перевез свою лабораторию из Нью-Арка в более уединенное местечко – «Менло Парк», расположенный в сельской местности штата Нью-Джерси. Именно там Эдисон сделал свое знаменитое заявление о том, что намеревается со своей командой делать «небольшое открытие раз в десять дней и крупное – примерно каждые полгода» [121] Ibid., p. 120. . Хотя многие его современники придерживались схожих принципов в организации лаборатории, «фабрика изобретений» Эдисона была задумана как более грандиозное предприятие: имея большие ресурсы, он мог одновременно работать в нескольких направлениях, исследуя «бесчисленные вариации», и, таким образом, оставить далеко позади своих соперников [122] Ibid. . «Моя единственная цель – работать, не думая о расходах, – объяснял он. – Мне нужно идеальное производство» [123] Цитируется по кн.: Jonnes J. Empires of Light: Edison, Tesla, Westinghouse, and the Race to Electrify America. Random House, 2003, p. 85. .