Джон Бек - Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду

Возможно, именно структурированная природа игр сделала это поколение такими энтузиастами общения. Игры дали игрокам сотни возможностей поработать вместе (с настоящими людьми или с виртуальными персонажами) в структурированной области – в противоположность обычным тусовкам или разговорам о работе. Как многие из нас уже поняли из своей профессиональной деятельности, искусство работать вместе – чисто социальное, но это сильно отличается от неструктурированного общения без какой-либо цели. Компьютерные и видеоигры предполагают специальные и очень важные – хотя порой странные – рамки для общения. Они предлагают установить и укрепить социальные отношения, используя набор ограниченных, почти безличных средств. Геймеры создали свои собственные уникальные методики для общения, основанные на играх, с которыми они выросли. Профессионалы, которые могут успешно понимать эти методики, откроют в них некоторые неожиданные преимущества. Социальные аспекты игр, может, и не похожи на общение в представлении поколения бэйби-бума, но они гораздо более существенны для социальной жизни организации.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, потратьте немного времени и поиграйте в Эйнштейна. То есть поставьте небольшой мысленный эксперимент, как он это любил делать. Только вместо вагонов и кошек используйте людей из своей собственной компании. Представьте себе группу менеджеров, деятельность которых пересекается, хотя они находятся в разных организационных структурах. Например, группу, занимающуюся разработкой нового продукта, в которую входят представители отдела маркетинга, научно-исследовательского и производственного отделов и бухгалтерии. В первом случае помесите эту группу в ситуацию, где им ничего не надо делать, – например, на офисную вечеринку. Они, естественно, ничего не добьются в рабочем плане. Скорее всего они даже не станут общаться; вместо этого они разобьются на такие же группы, в которых обычно работают. Вторая ситуация – сведите их всех вместе на совещании, пусть они обсудят проблемы, которые касаются новой продукции. В этом случае они кое-чего достигнут, но в основном это будут просто жалобы и взаимные упреки, которые вы уже слышали сто раз. Третья и последняя ситуация – пусть все они поиграют в стратегическую игру, которая симулирует вывод нового продукта на рынок. Разве тут вы не будете ждать самых заметных результатов? Продукт, может, и не будет слишком хорош, но процесс, скорее всего, принесет реальную пользу. Появятся прозрения, новые способы совместной работы, может, даже решения старых проблем, которые, как вы думали, останутся нерешенными навсегда.

Этот мысленный эксперимент доказывает, почему игры, которые кажутся подходящим занятием для отшельника, вместо этого учат разным полезным для бизнеса вещам. Во всех трех ситуациях было место взаимодействию между сотрудниками, но самая социальная, казалось бы, ситуация принесла меньше всего результатов. Отношения не улучшились, а они – самое важное для успеха компании. Самое же структурированное и искусственное упражнение, с другой стороны, сильно улучшило консолидированные возможности группы. Как социальные тренинги, игры ограничены и даже сильно искажены. Но таков и бизнес. Возможно, дело как раз в том, чем грешат игры, – в искусственной структуре и узких рамках. Они готовят геймеров к продуктивной сконцентрированной совместной работе.

Мы не хотим сказать, что геймеры – идеальные подчиненные или лучшие командные игроки в мире. Наше исследование показало, что люди поколения геймеров предпочитают высказывать свои желания сразу же после их появления, и делают это к месту и не к месту. По сравнению со старшими респондентами геймеры чаще признают, что они «стремятся быть лидерами группы». Бумеры печально знамениты тем, что хотят всего и вообще. Геймеры же хотят делать все по-своему, здесь и сейчас.

В анкетах мы также обнаружили, что геймеры страдают частой сменой настроения. Как они сами говорят, они чаще, чем другие, раздражаются и выходят из себя. Проще говоря, они очень раздражительны. Хорошо то, что, как видно из крайних показателей в анкетах, это относится все-таки к меньшинству. Даже из самой уязвимой категории (молодые респонденты, которые подростками часто играли) только двадцать процентов признали за собой такие качества. Эта цифра значительно больше для их ровесников, которые играли реже. Все поколение геймеров, вне зависимости от степени увлеченности играми, в среднем гораздо менее эмоционально устойчиво, чем поколение бэйби-бума и все предыдущие. Как видно на рис. 5.1, респонденты из каждой группы внутри поколения геймеров примерно в два раза чаще своих старших товарищей оценивают себя очень высоко по шкале нетерпимости.

Рисунок 5.1.Эмоциональность: я легко выхожу из себя; многие вещи меня раздражают; я часто чувствую себя неспокойно; я обладаю взрывным темпераментом

Хоть они и желают быть в команде, члены поколения геймеров не только реалистично, но и цинично относятся к тому, как в ней надо работать. Подавляющее большинство из них считают, что «в целом люди не станут упорно работать, если их не заставить». Истинные геймеры заметно чаще утверждают, что «связи с правильными людьми – ключ к успеху» (см. рис. 5.2). Чем больше у них опыта игры, тем скорее респонденты согласятся с самыми резкими утверждениями, включая вот такие: «Я вывернусь наизнанку, чтобы подружиться с теми, в чьих руках власть» и «От людей можно добиться чего угодно, если говорить им то, что они хотят слышать». Ясно, что такие взгляды в духе Макиавелли геймеры распространяют и на себя самих. Они как будто считают, что работа – это игра, а они – умелые игроки. В этой модели если другие люди часто попадают в поле зрения, то это потому, что нуждаются, чтобы их действия направляли и ими прямо-таки манипулировали. Так что нас не удивляет, что люди с такими взглядами считают себя способными успешно манипулировать окружающими. Большинство геймеров соглашаются с утверждением: «Я могу контролировать свое общение с людьми в зависимости от того, каким я хочу им казаться».

Рисунок 5.2.Связи с правильными людьми – ключ к успеху

Желательны ли такие убеждения для работы в команде, каждый решает для себя; скорее всего это зависит от конкретной группы. Но все-таки нельзя отрицать, что это утверждения людей, которые хотят действовать эффективно, через других людей и с ними и которые не жалеют времени, чтобы понять, как это делается.