Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Они изучали детали, следили за продвижением, исправляли ошибки и раз за разом проверяли состояние дел, при этом ни на минуту не отвлекались от своей основной цели – обеспечения результата. В случае возникновения любых препятствий такие менеджеры устраняли их. Они не просто выявляли трудности и использовали их для оправдания своих неудач – они решали проблемы. Просто выходили из своих офисов, закатывали рукава и начинали управлять процессом – и так каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Они говорили о результатах, вывешивали имеющую отношение к ним информацию там, где с нею могли познакомиться сотрудники, и постоянно демонстрировали позитивный настрой. Людям было приятно находиться с ними рядом. Сотрудники уважали их и стремились сделать всё возможное, чтобы помочь добиться нужных результатов.

Скажете, звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Поверьте: мне доводилось работать именно с такими менеджерами.

Как-то раз по дороге со встречи в одном из региональных офисов Verizon Wireless меня остановил сотрудник компании, указал на кирпичную стену здания и заявил: «Я готов пробить эту стену ради Джека».

Он имел в виду Джека Плейтинга, который на момент выхода на пенсию был исполнительным вице-президентом компании и ее CEO (то есть вторым по списку среди высших руководителей Verizon Wireless). Джека знали как невероятно увлеченного энтузиаста. Он верил, что в состоянии справиться с любой задачей, и его настроение передавалось сотрудникам.

Я познакомился с Джеком, когда компанию Metro Mobile купила Bell Atlantic. С самого начала было ясно, что он – человек с огромным карьерным потенциалом. Я видел перед собой полного энергии человека, целиком сфокусированного на достижении результатов. Каждый раз, когда я встречался с Джеком или общался с ним по телефону, он всегда рассказывал о том, удалось ли ему достичь целей месяца, недели или предыдущего дня; о том, какие улучшения он хочет произвести в будущем; о том, какие продукты продаются, а какие – нет; о том, что делают его конкуренты и как он планирует с ними справиться. В общем, вы поняли, что я имею в виду.

Однако Джек не ограничивался только лишь разговорами о достижениях. Он размещал информацию о них в магазинах, колл-центрах, региональных офисах и других местах, где ее могли увидеть сотрудники. Тем самым он каждому четко показывал, на каком этапе находится компания. Говоря о своих целях, он всегда мог детализировать их, чтобы показать подчиненным их роль в процессе достижения желаемого результата.

Главная цель руководителя состоит в том, чтобы распространить определенное восприятие ситуации на всю организацию и создать в ней культуру, ориентированную на достижение результата.

Фрэнку довелось работать на другого подобного руководителя. Его звали Кен Липке, и он был президентом и СЕО компании Gibraltar Steel. Как и Джек, Кен ориентировался на достижение результатов и совершенствовал свою компанию каждый день и каждый час. Он был искренне убежден в том, что ничего невозможного нет, и умел заражать своим энтузиазмом окружающих. Если кто-то на производстве или в офисе спрашивал его, как идут дела, он всегда отвечал одно и то же: «Превосходно!» (на его месте многие другие менеджеры обычно обходятся фразами типа «Помаленьку» или «Нормально»). Keн излучал оптимизм, чем бы ему ни приходилось заниматься. Он был способен заразить энергией любого человека, находившегося с ним рядом. Приходивших на работу сотрудников встречал придуманный им лозунг «Добро пожаловать в мир возможностей!». Тем самым Кен напоминал, что каждый день представляет собой возможность сделать что-то для компании и для ее клиентов.

Каждый раз, когда у него появлялась стратегическая задача, например стать основным поставщиком для крупного автопроизводителя или повысить за 10 лет доходы компании с 10 до 100 миллионов долларов, он брался за ее выполнение со всей страстью. Его ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели четко соответствовали целям компании – всё, что не соответствовало общим целям на год, отбрасывалось или подвергалось тщательному пересмотру.

В случае невыполнения планов или недостижения цели Кен не позволял менеджерам отделаться общими словами типа «Мы удвоим усилия». Вместо этого он задавал встречный вопрос: «А каким именно образом вы собираетесь удваивать усилия?» или «Какие конкретные шаги вы предпримете?», ничуть не заботясь о том, что такие вопросы нарушают дружелюбное течение беседы. Кен хотел понять каждую деталь, связанную с решением проблемы, – его интересовали конкретные планы, а не многословные заверения. Кен хотел привить всем своим подчиненным чувство ответственности. Общие квартальные встречи сотрудников давали ему отличную возможность подкрепить важность поставленных задач и обеспечить обратную связь с сотрудниками в том, что касалось достижения этих задач. Подобно Кену, большинство успешных, ориентированных на результат менеджеров, с которыми я работал, всегда демонстрировали в своей повседневной деятельности следующие качества:

• неустанную ежедневную концентрацию на достижении результатов и следовании конкретным планам;

• внимательное отношение к возможностям, позволяющим улучшить результаты в будущем;

• понимание действий конкурентов и выработку планов победы над ними;

• готовность транслировать свои цели сотрудникам и разбивать большие задачи на маленькие достижимые фрагменты с учетом способностей каждого конкретного сотрудника;

• умение наглядно показать людям, насколько они продвинулись в направлении поставленных задач;

• твердую уверенность в способности достичь цели и страстное желание это сделать;

• талант наполнять энергией сотрудников и коллег;

• активное вовлечение в работу над критически важными деталями в процессе достижения целей;

• умение воспитать в подчиненных ответственность за достижение целей.

Существуют, конечно же, и такие менеджеры, которые не считают достижение результатов первой и основной целью бизнеса. В условиях среды, ориентированной на достижение результата, негативные характеристики таких управленцев проявляются очень ярко, и они обычно оказываются неспособны достичь поставленных целей. Часто эти менеджеры:

• не укладываются в сроки и не достигают целей;

• не берут на себя ответственность за достижение результатов;

• придумывают множество оправданий и ищут причины для объяснения своего бездействия;

• удерживают в компании сотрудников, которым недостает приверженности интересам друг друга;