Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Генри Минцберг – ведущий эксперт по менеджменту. Его взгляды на сложность теории и практики менеджмента представлены ниже.

Я твердо верю в гипотезу, что земля плоская. Мы думали, что обнаружили ИСТИНУ несколько сотен лет назад: земля не плоская, а круглая. Мы отказались от старого и окунулись в новое.

Что ж, недавно я прилетел в аэропорт «Шифол» в Амстердаме и, выглянув из иллюминатора, подумал: неужели кто-то учитывал формы земного шара при строительстве этой взлетнопосадочной полосы? Другими словами, для некоторых весьма практичных целей теория о плоской земле все еще абсолютно приемлема. Конечно, я надеюсь, что пилот не пользовался ею во время полета из Гетеборга. Для управления самолетом прекрасно подходит теория о круглой земле. Но она не более правдива, чем теория о плоской земле, иначе самолеты, летящие в Женеву из Италии, разбились бы об Альпы (то есть земля не идеально круглая, она бугристая. Более того, земля вообще не круглая, если она вытянутая в центре).

Довольно самоуверенно утверждать истинность какой-либо теории, старой или новой, поскольку все теории ошибочны: это всего лишь слова и/или понятия, и/или рисунки на бумаге. Теории могут быть более или менее полезными, вот и все, в зависимости от обстоятельств, а это значит, что старые теории иногда могут быть такими же полезными, как и новые.

Так как рыночные условия значительно изменились, менеджеры решили, что необходимо пересмотреть и свои принципы работы, чтобы соответствовать требованиям времени. В начале XX века MBI считался самым подходящим методом управления организацией. Изменения происходили довольно медленно, поэтому традиционные принципы работы все еще были эффективными. К 1960-м годам перемены стали настолько стремительными, что от менеджеров потребовалась большая гибкость действий. Так, появление управления по целям (MBO) позволило менеджерам выработать единый метод деятельности и самим выбрать себе стратегию. Однако, когда условия стали меняться еще интенсивнее (например, глобальная конкуренция, влияние технологий), MBO оказался неэффективной стратегией менеджмента во взаимозависимом и стремительно развивающемся мире.

Организации, все еще опирающиеся на MBO, часто обнаруживают, что их менеджерам не удается добиваться поставленных целей. Недовольство нарастает, когда, несмотря на все усилия, они не могут понять причину неудачи. Как правило, дело оказывается не в завышенных или нереалистичных целях. Просто происходит множество непредвиденных изменений, которые невозможно предугадать. Из-за этой растущей сложности ученые стали использовать теории хаоса и систем, чтобы лучше понять принципы организационного поведения. Они рассматривали компании как сложные и динамичные системы, тесно взаимодействующие со своей средой. Годы исследований подтвердили, что ключ к пониманию принципов деятельности подобных систем – в осознании их ценности. Системы ценностей – это мотиваторы, которые обосновывают поведение индивидов, организаций и обществ, приводя к зарождению управления на основе ценностей (MBO).

Три подхода к управлению – MBI, MBO и MBV – отличаются друг от друга по 14 параметрам (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Основные характеристики MBI, MBO и MBV

Мы предлагаем рассмотреть MBV как метод управления тремя категориями (или измерениями) ценностей организации, которые влияют на общее поведение человека.

1. Экономико-прагматичные ценности.

2. Этико-социальные ценности.

3. Эмоционально-развивающие ценности.

Система ценностей MBV применима к большинству организаций и может быть рассмотрена следующим образом.

• Экономико-прагматичные ценностинеобходимы для поддержания и объединения различных организационных систем. Они включают ценности, касающиеся эффективности, производственных стандартов и дисциплины. На этих ценностях основана такая деятельность, как планирование, обеспечение качества и отчетность.

• Этико-социальные ценностииндивидов лежат в основе их поведения в группе – в обществе, на работе, в отношениях между людьми. Они согласуются с социальными ценностями, такими, как честность, уважение и лояльность. Этико-социальные ценности человека влияют на его поведение, когда он следует собственным личным экономико-прагматичным и эмоционально-развивающим ценностям.

• Эмоционально-развивающие ценностинеобходимы для создания новых возможностей для деятельности. Эти ценности касаются доверия, свободы и счастья. Примеры подобных ценностей: креатив/воображение, жизнь/самопознание, уверенность в себе/прямолинейность и приспособляемость/гибкость.

Преимущества подобной классификации были доказаны во время анализа ценностных тенденций (и поведения) будущих управленцев, как показало недавнее исследование, в котором приняли участие студенты последних курсов MBA из 28 ведущих бизнес-школ по всему миру [17].

MBV предлагает трехмерную модель управления на основе ценностей, опирающуюся на определение «корпоративной основы» (ключевых организационных ценностей) и создание культуры, соответствующей этим ценностям и стратегическим задачам компании (рис. 1.3).

Как показывает трехмерная модель MBV, мы исходим из того, что организации основаны на этих трех ценностных категориях. Насколько в компании применяется каждая из этих категорий, показывает корпоративная культура. MBV помогает объединить и расширить или внедрить эти категории, чтобы связать их с целями и задачами организации. Особое внимание важности ценностей уделяют компании General Electric (GE) и Mondragon Corporacion Cooperativa (MCC).

Рис. 1.3. Трехмерная модель MBV

GE придает своим ценностям огромное значение: все сотрудники компании носят с собой небольшие карточки, на которых они перечислены. Но прежде чем запечатлеть их на бумаге и раздать всему персоналу, руководство компании во главе с Джеком Уэлчем, который тогда был генеральным директором и председателем совета директоров, обсудило, какие именно ценности следует развивать в сотрудниках. Институт управления GE посвятил многие часы разработке этих ценностей. «Сотрудники стали почитать за честь не только носить с собой карточки, но и соблюдать эти ценности». Как отметил Джек Уэлч: «В GE нет ни одного человека, который не носил бы с собой Ценностное руководство. В кошельке или сумочке. Для нас эти ценности – всё, и мы придерживаемся их. И увольняем людей, которые не разделяют наших принципов, даже если они достигают потрясающих результатов».