Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

К экономии, которая ослабляет рыночное положение компании, тоже следует отнестись с осторожностью. Вновь и вновь мы наблюдаем попытки компаний сократить издержки за счет качества продукции. Подобная экономия очень опасна – в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Все помнят радикальные сокращения бюджета, которые произвел печально известный Игнасио Лопес, работавший в General Motors, а потом в Volkswagen. Даже в период кризиса клиенты не согласны платить деньги за низкое качество. Напротив, как мы показали в главе 1, кризис создает потребность в безопасности, а хорошее качество товаров и услуг играет в этом важнейшую роль. Необходимо отличать компоненты, влияющие на качество продукции компании, от тех, которые не сказываются на нем. Мы настоятельно рекомендуем компаниям не сокращать издержки за счет качества продукции.

Кроме того, следует различать деятельность, создающую ценность в краткосрочном периоде, от мер, которые имеют лишь незначительные результаты в долгосрочной перспективе. Это относится и к сокращению расходов, и к повышению продаж. В маркетинге, например, во время кризиса экономия на спонсорстве или рекламе и создании положительного имиджа компании в долгосрочной перспективе гораздо уместнее сокращения бюджета той деятельности, которая напрямую влияет на сегодняшние продажи. По словам Веделин Ведекинг, Porsche старается экономить «только в тех областях, которые не создают стоимость и не влияют напрямую на доход компании» [85].

Опасность возникает и тогда, когда менеджеры или инвесторы, ориентированные на сокращение расходов, берутся за компании, чей успех зависит от таких факторов, как имидж бренда, энтузиазм потребителей или репутация. Эти ценности не просто существуют, а требуют постоянных инвестиций. Отдачу от этих инвестиций, как правило, невозможно подсчитать. Печально известные любители сокращения бюджета часто забывают о важности таких факторов. Недавнее исследование показало, что урезание бюджета приводит к потере доли рынка во время рецессии [86]. Верно и обратное утверждение. Nivea, один из ведущих брендов, выпускающих товары по уходу за телом, увеличила свой рекламный бюджет во время прошлого кризиса и расширила долю рынка. Опираясь на этот опыт, генеральный директор Nivea Томас Каас не планирует сокращения расходов на рекламу и во время нынешнего кризиса. Вот его прогноз: «Мы превзойдем всех конкурентов» [87]. Тем временем в американской пивоварне Anheuser-Busch разворачивается противоположный сценарий. Ее бюджет на маркетинг будет сокращен в результате поглощения бельгийско-бразильским пивоваренным конгломератом InBev, чьи менеджеры известны своим стремлением к экономии. Эту ситуацию комментируют так: «Культура сокращения расходов InBev убивает Anheuser-Busch» [88]. Всегда нужно тщательно анализировать взаимосвязь между потребностями маркетинга и необходимостью сокращать расходы. В период кризиса очень высока опасность того, что компании начнут экономить не на том, на чем можно.

Кризис также привел к переоценке бюджета на консалтинг. Одни компании опять-таки борются за повсеместную экономию, а другие действуют выборочно. В сложившейся ситуации необходим более гибкий подход, чем сворачивание консалтинговых проектов. Намного разумнее поощрять те проекты, которые могут незамедлительно и существенно воздействовать на прибыль компании. В консалтинге достаточно просто отличать проекты с краткосрочным воздействием от проектов с долгосрочным воздействием, в которых, по сути, нет никакой необходимости.

В период кризиса важнейшим приоритетом должно стать сокращение расходов. При этом экономить надо с умом, проявляя гибкость и сводя к минимуму негативные последствия в долгосрочной перспективе. Напомним основные вопросы, рассмотренные в этой главе.

•Экономия и рост производительности – повседневная задача менеджмента. Масштабы сегодняшнего кризиса делают эти задачи еще более важными, при этом экономить приходится намного больше, чем раньше. Многие компании не смогут избежать таких радикальных мер, как массовые увольнения и закрытие производства.

•Масштабы и продолжительность снижения доходов – очень важные факторы, которые необходимо учитывать при выборе методов сокращения расходов. Многие компании не знают, что делать, поэтому могут совершить непоправимые ошибки.

•Напомним общеизвестную истину: высокие удельные переменные издержки выгодны во время кризиса. Высокие постоянные издержки, напротив, могут погубить компанию.

•Вместо сокращения трудовых затрат с помощью только одного фактора расходов (увольнений) следует сочетать как можно больше факторов расходов и создать гибкую модель экономии. Эти меры вызовут больше сочувствия у сотрудников и не приведут к значительным негативным последствиям со стратегической точки зрения.

•Гибкий подход к сокращению трудовых расходов требует сотрудничества руководства с работниками и профсоюзами. Примеры деятельности средних и некоторых крупных компаний показывают, что сотрудники готовы признать правомерность тех или иных креативных решений.

•Компании не должны экономить там, где этого нельзя делать ни в коем случае. Метод повсеместной экономии эффективен с точки зрения реализации, но риск сокращения финансирования важнейших сфер деятельности компании очень высок. Выборочный подход гораздо выгоднее, даже во время кризиса.

•Очень сложно найти баланс между краткосрочной выгодой и долгосрочным воздействием.

•Не рекомендуется экономить на том, что напрямую влияет на прибыль компании в краткосрочной перспективе.

Сокращение расходов – самый распространенный метод преодоления кризиса, не в последнюю очередь из-за того, что компания якобы может его контролировать – в отличие от рыночных мер, в которых также участвуют и потребители. Однако даже собственные расходы невозможно полностью контролировать. Сокращение издержек всегда воздействует на людей – будь то сотрудники или поставщики. Именно поэтому важно соблюдать меру, иначе последствия окажутся катастрофическими.

В главе 1 мы проанализировали, как меняются предпочтения потребителей в период кризиса. Прежде всего, они стремятся во что бы то ни стало избежать риска. Это относится и к потребительскому сектору, и к клиентам B2B. Потребители с тревогой смотрят в будущее и стараются не тратить наличные деньги. Бизнес-клиенты не торопятся инвестировать и ввязываться в долгосрочные обязательства. Трудности, связанные с получением кредита, тоже ограничивают покупательную способность.