Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

На многих рынках фиксируется информация по каждому клиенту. Даже в секторе розничной торговли, если клиент пользуется карточкой постоянного покупателя или делает покупки онлайн. В таких случаях можно определить, как конкретно клиенты реагируют на различные стимулы. Эти данные можно использовать для тех или иных кампаний по продвижению продукции/услуг. Например, Amazon регулярно рекомендует своим клиентам книги, тематика которых связана с их предыдущими заказами. Компания располагает всей необходимой для этого информацией.

Опросы среди экспертов и клиентов

Опросы среди экспертов нужны для анализа их опыта, а также глубокого понимания рынка и поведения клиентов [172]. Этими экспертами могут стать сотрудники компании (топ-менеджеры, менеджеры, продавцы), консультанты в области менеджмента, исследователи рынка со знанием соответствующего его сектора, представители розничных продавцов и клиентов. Опросы среди экспертов рекомендуются проводить тогда, когда опрос среди клиентов слишком дорог или длителен, – например, в период кризиса. Такие опросы, которые можно провести быстро и недорого, часто дополняют другие методы. Их проводят либо в форме неструктурированного интервью или структурированного опросника, либо в форме беседы или семинара. Неструктурированные опросы способствуют поиску новых идей и подходов, а структурированные помогают собрать данные и провести анализ. На семинарах можно проанализировать опыт и знания нескольких экспертов одновременно.

Наш обширный опыт позволяет дать несколько рекомендаций по организации опросов среди экспертов.

• В опросе должны принимать участие не менее 5–10 экспертов. Как правило, у них будут совершенно разные мнения по тому или иному вопросу, особенно в период кризиса, когда все так неоднозначно и сомнительно. Чем больше экспертов участвуют в опросе, тем достовернее его результаты.

• Эксперты должны занимать разные должности и представлять разные иерархические уровни (например, менеджеры и продавцы). Опрос должен проводить человек со стороны.

• Результаты опроса следует обсудить на встрече со всеми экспертами, которые должны стремиться к консенсусу. Этот подход намного эффективнее простого подсчета средних показателей.

Опрос среди экспертов должен проходить в три этапа. Сначала участники встречаются для обсуждения основных данных и согласования важнейших понятий и принципов. Затем проводится сам опрос. Наконец, ответы экспертов должны вводится в компьютерную программу, которая анализирует и визуализирует собранные данные. Помните о том, что в опросе участвуют «внутренние» эксперты, а не клиенты.

В период кризиса очень важно как можно быстрее проанализировать существующие данные. Приведем пример. Крупный владелец автостоянки обратился за помощью к консультанту, имеющему значительный опыт по данному рынку. В начале проекта генеральный директор компании спросил у консультанта, что произойдет при повышении цены на 10 %. «Вы потеряете 3 % объемов продаж», – ответил консультант [173]. Рост цен был протестирован в одном крупном городе, и результаты подтвердили прогнозы консультанта. Очевидно, что консультант прекрасно разбирается в том, как рост цен влияет на продажи и доход компании. Вопрос в другом: можно ли довериться опыту консультанта и не проводить никаких практических экспериментов? Как мы отметили, масштабные репрезентативные опросы среди клиентов, как правило, не проводятся в период кризиса, так как отнимают много времени. Однако о клиентах нельзя забывать. Например, крупная транспортная компания могла бы избежать серьезных проблем, если бы заранее протестировала свой план о доплате в размере 3,25 долл. за покупку билетов в кассе (а не через Интернет или торговые автоматы) на случайной выборке клиентов. Всегда лучше опросить нескольких клиентов, чем вообще не интересоваться их реакцией на вносимые изменения. Такие быстрые опросы обычно проводятся по телефону и занимают от нескольких часов до нескольких дней. Simon-Kucher & Partners регулярно использует этот быстрый метод в исследованиях, где скорость имеет большое значение. Удивительно, сколько можно узнать с помощью нескольких десятков телефонных звонков.

Быстрые фокус-группы тоже очень эффективны. В данном случае можно сформировать группу клиентов для обсуждения выбранного решения. Ведущий направляет обсуждение в продуктивное русло. Эти групповые обсуждения показывают, насколько верны прогнозы менеджеров насчет реакции клиентов. Умение внимательно выслушать клиентов может помочь компании избежать серьезных ошибок, о которых мы говорили. Другое преимущество этого метода заключается в том, что интервью с экспертами и быстрые опросы клиентов намного дешевле репрезентативного анализа мнения клиентов.

Метод проб и ошибок

Если время и расходы не позволяют достоверно прогнозировать все последствия внедрения того или иного решения, можно достаточно быстро провести небольшое тестирование. Метод проб и ошибок сводит риск к минимуму. Проводится небольшое тестирование, например, в рамках одного магазина или города. BMW недавно провела тест по продаже реконструированных запчастей в рамках одного города, о чем мы писали в главе 7 [174]. Важно тщательно следить за результатами и при необходимости сразу же вносить коррективы. Таким образом, вам удастся избежать серьезных ошибок. Владельца автостоянки, о котором мы упоминали выше, беспокоила возможная негативная реакция клиентов на повышение цен, поэтому он решил протестировать высокие цены сначала в одном городе, прежде чем внедрять их повсеместно. Две недели спустя реакция клиентов стала очевидной – она оказалась вполне благодушной. По сравнению с опросами, метод проб и ошибок имеет одно преимущество: результаты тестирования отражают реальное поведение клиентов. Однако не все 33 решения легко протестировать. Например, крупной компании по прокату автомобилей, которая рекламирует себя по телевидению и в общенациональной прессе, сложно провести региональное тес тирование новой ценовой структуры.

Отложить необратимые решения

Сегодняшний кризис отличается очень большой неопределенностью. Один из методов борьбы с этим – отложить реализацию решений, которые невозможно изменить. На семинаре генеральный директор автомобильного предприятия сказал: «Мы как раз начинаем разработку новой модели, которую планируем вывести на рынок через шесть лет. Что будут представлять собой сегменты рынка в 2015 году? Какое долгосрочное воздействие кризис окажет на сегментацию рынка?» На данный момент невозможно дать точный ответ на эти вопросы. Хотя можно представить себе различные сценарии будущего, но они не очень-то помогают принимать решения. Учитывая нестабильность и неопределенность будущего, автор предложил генеральному директору компании отложить принятие необратимого решения и оставить возможность для альтернативных действий в будущем. Этот метод эффективен только в течение ограниченного периода, однако, возможно, к тому времени у нас будут более точные прогнозы.