Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Каким образом все это учесть в одной системе вознаграждения и как ее разработать?

В следующих главах мы рассмотрим подходы и методики, которые в зависимости от особенностей вашей компании (стратегии, ценностей, этапа жизненного цикла) вы сможете использовать при разработке структуры совокупного дохода и выстраивания оптимальной схемы оплаты.

Чтобы разработанная вами (вашими специалистами) система компенсационных доходов [далее я использую более простой для восприятия термин «система мотивации и оплаты труда», подразумевая под этим совокупность материального стимулирования (оплаты труда) и нематериальной мотивации (мотивации)] была эффективной, она должна соответствовать важным принципам и учитывать их.

Один из критериев эффективности системы мотивации – ее воздействие на достижение стратегических целей предприятия. Иными словами, сначала на основе миссии и видения компании, анализа ее внешней и внутренней среды, с учетом прописанных ценностей, имеющихся ключевых компетенций и конкурентного преимущества компании нужно определить стратегические цели, а уже после этого формулировать цели системы мотивации и оплаты труда и подбирать оптимальные методики их построения.

По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» {8}.

Например, одна из крупных российских компаний определила цели системы мотивации и оплаты труда следующим образом:

• достижение поставленных целей цехами и дирекциями, компанией в целом;

• привлечение и сохранение квалифицированных работников;

• повышение заинтересованности работников в своем профессиональном росте;

• вовлечение работников в инновации;

• социальная защита работников;

• компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей {6}.

Поэтому важно проанализировать мотивационные факторы и потребности ваших сотрудников и выявить их приоритеты.

По результатам анкетирования руководителей, обучающихся на курсах MBA и краткосрочных семинарах (всего 124 слушателя, анкетирование проводилось в 2006–2007 гг.), наиболее приоритетными оказались следующие мотивационные факторы:

• самореализация;

• признание;

• деньги;

• возможность развития и повышения уровня профессионализма;

• интересная работа;

• прозрачность перспектив;

• работа в сильной управленческой команде;

• устойчивость компании;

• бренд работодателя.

По результатам онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии и Испании в 2006 г.) были определены следующие факторы мотивации сотрудников [2]:

1. Руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников.

2. У сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности.

3. Руководство компании подает пример в плане ценностей компании.

4. В компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов.

5. Сотрудников привлекает репутация компании как работодателя.

6. Спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников.

7. Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.

8. Сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности.

9. Сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании.

10. Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.

Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний.

1. Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63 % увлечены в средней степени, а 14 % можно назвать «внутренне уволившимися».

У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.

2. Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Ему также важно основание, по которому рассчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным – например, через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.

3. Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый «гигиенический фактор». Иными словами, если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в трудовой процесс большое значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.

Провести анализ мотивационных факторов для предприятий малого и даже среднего бизнеса не составляет труда: разработали анкету (она была представлена в книге «Мотивация и оплата труда. Подходы. Инструменты. Практика» {5}), попросили сотрудников ответить на вопросы, проранжировали их мотивационные факторы и потребности, а затем проанализировали полученные данные и сделали выводы.

А если в компании работает 6–10 000 человек? Что делать в таком случае?

Рекомендую провести опрос сотрудников, которые относятся к категории так называемого «человеческого капитала», т. е. наиболее ценных для компании. Это могут быть компетентные руководители, квалифицированные специалисты и рабочие, а также рабочие редких профессий. Все эти сотрудники отличаются высокой результативностью и, возможно, лояльностью по отношению к компании (а может, вы учтете и дефицит таких специалистов на рынке труда).

Конечно, критерии человеческого капитала для вашей компании устанавливаете вы сами.

HR-директор одной российской компании рассказал, что для определения группы ценных сотрудников они используют три основных критерия: