Вячеслав Кондратьев - Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

Принципы организации мониторинга– целенаправленность, комплексность оценки, тождественность, системность, репрезентативность, экономичность, максимальная информативность результатов, непрерывность наблюдения за объектами, периодичность снятия информации о происходящих изменениях, сопоставимость применяемых показателей мониторинга во времени.

Организация мониторинга корпоративной архитектуры– выделение бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; выделение функционала бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; назначение ответственных за бизнес-процессы мониторинга корпоративной архитектуры; разработка регламентов бизнес-процессов мониторинга корпоративной архитектуры; выделение проектов развития мониторинга корпоративной архитектуры; организация управления проектами развития мониторинга корпоративной архитектуры.

Инструментарий мониторинга корпоративной архитектуры– регламент мониторинга корпоративной архитектуры; система докладов и отчетов; система принятий решений по данным мониторинга корпоративной архитектуры; технические средства систематизированного хранения и отображения информации; система индикаторов состояния процессов развития корпоративной архитектуры.

Основные мероприятия по актуализации корпоративной архитектуры– оценка накопившихся изменений в компонентах корпоративной архитектуры; принятие решений по гармонизации системы корпоративной архитектуры в целом; планирование мероприятий по реализации принятых решений; планирование мероприятий по внесению изменений (при необходимости) в систему мониторинга и актуализации корпоративной архитектуры.

Мониторинг корпоративной архитектуры крупной компании– детальный мониторинг и актуализация ядра системы бизнес-процессов или корпоративной архитектуры; разработка прототипов для тиражирования на периферии (в массе подразделений).

2.11. Корпоративная архитектура компании и ее компоненты

Структурирование стратегии– миссия, корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии, стратегия в области построения адаптации и развития корпоративной архитектуры.

Цикл стратегического планирования и контроллинга– сбор информации и стратегические диагностики, стратегическое проектирование и планирование, организация исполнения стратегических решений, стратегический учет, стратегический контроль, анализ, регулирование хода реализации стратегии.

Стратегические диагностики– ситуационный анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ, маркетинговые исследования, управленческий анализ, анализ бизнес-процессов и организационной структуры, финансовый анализ, инвестиционный анализ, анализ человеческих ресурсов.

Закон развивающейся системы– целевое состояние меняется в зависимости от изменения внешней среды, действия конкуренции и уровня развития организации.

Адаптивность корпоративной архитектуры– приведение организационных решений в соответствие со стратегией компании.

Компоненты корпоративной архитектуры– субъект и объект управления; уровни системы управления(корпоративный, стратегический, операционный); функциональные области управления(финансы, экономика, учет, персонал); ключевые взаимодействия(уровней управления, субъекта и объекта).

Инжиниринг– консультирование, создание объектов, управление созданием объектов.

Пользователи инжиниринга– внутренние, внешние.

Ключевые этапы жизни объекта– концепция, создание, эксплуатация, изменение или утилизация.

Программа действий инженера– от ситуации А – «как есть» к ситуации В – «как надо».

Инжиниринг процессов– описание, моделирование, создание, мониторинг и улучшения исполнения процессов.

Инжиниринг систем управления– описание, моделирование и создание, мониторинг и улучшения систем.

Способы описания деятельности компании– структура, функции, процессы, проекты.

Корпоративные архитектуры– комплексные описания структуры организации деятельности компании.

Навигатор для профессионала № 3 «Показываем бизнес-процессы»

3.2. МВА о бизнес-процессах

Модель– отображение процесса, создаваемого для решения прикладных задач.

Основные бизнес-процессы– создают добавленную стоимость продукта, создают продукт, предоставляющий ценность для внешнего клиента, формируют результат, потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги, нацелены на получение прибыли.

Поддерживающие бизнес-процессы– поставщики основных процессов, создают инфраструктуру компании.

Бизнес-процессы развития– не создают текущей прибыли, нацелены на ее получение в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.

Процессы управления– направлены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами.

3.3. МВА об управлении, ориентированном на бизнес-процессы и об организационном интеллекте

Бюрократия– административное регулирование.

Управление по целям– цели + модели + мотивация + бюрократия.

Управление через регламенты– регламентация бизнес-процессов + управление по целям.

Управление через распределение ресурсов– распределение ресурсов по бизнес-процессам + управление через регламенты.

Управление неправильное через распределение ресурсов по бизнес-процессам– управление без регламентов или с некачественными регламентами.

Управление интегрированное– различные интеграции: на базе ИТ, частных решений.

Модель управления функционально-ориентированная– регламентация работ через функции, при этом единственным «владельцем» (терминология ISO) всех процессов в компании является «первое лицо» компании: гендиректор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за функции, а не за бизнес-процессы. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определяется таким образом.

Модель управления процессно-ориентированная– регламентация работ через бизнес-процессы, при этом ответственность за «выход» и результаты деятельности компании во многом переносится и на руководителей бизнес-процессов, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг, но именно продуктов и услуг, а не за исполнение функций.