Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Существуют разные мнения о том, кто должен руководить функцией обслуживания клиентов. Одни считают, что отделы продаж и сервиса будут сотрудничать лишь в том случае, если обе функции будет контролировать начальник отдела продаж. Другие утверждают, что функция обслуживания клиентов нуждается в отдельной структуре управления, поскольку только так можно нацелить ответственных за сервис сотрудников исключительно на удовлетворение клиентов, а не на квоты и прочие связанные с продажами вопросы.

В наиболее рентабельных сервисных компаниях руководитель функции обслуживания клиентов подчиняется либо председателю, либо президенту подразделения. Это правильно, потому что именно они отвечают за прибыль.

В большинстве сервисно-ориентированных компаний службы маркетинга, продаж и работы с клиентами подчиняются одному человеку, обычно председателю или президенту, который отвечает за все взаимодействия с клиентами.

К сожалению, чаще встречается другая ситуация, когда за функцию обслуживания клиентов отвечают отделы маркетинга, сбыта, бухгалтерия или производственный. Иногда это называется «отдел жалоб», который весьма низко котируется в организационной структуре.

Руководитель функции обслуживания клиентов — чаще всего администратор, подчиняющийся непосредственно высшему руководству. Если в компании нет специального отдела обслуживания клиентов, нередко главным рупором компании становится отдел клиентских отношений или работы с клиентами. Например, в розничных сетях отдел работы с покупателями должен опираться на мощь всей компании при решении с поставщиками вопросов гарантийного ремонта.

На самом деле на вершине иерархической структуры компании должен стоять не CEO, а клиент. Компания Xerox Canada наглядно изобразила эту идею. Она сделала металлическую пирамиду высотой 6 футов, на которой выгравировала имена всех 4500 сотрудников канадского отделения. Цель этой серебристо-голубой пирамиды — показать всему миру, что «Клиента», стоящего на ее вершине, поддерживает каждый перечисленный ниже сотрудник компании Xerox.

Сеть магазинов готовой одежды и универмагов Mansour's в Колумбусе и Лагранже (штат Джорджия) «ставит на вершину пирамиды продавцов», — говорит Фред Мансур, президент этого семейного бизнеса. Каждый продавец жизненно важен для деятельности компании и потому должен чувствовать себя неотъемлемой ее частью.

Такое отношение вся больше распространяется в мире бизнеса. Вот что говорит Питер Бёрвош, президент управляющей и консалтинговой фирмы, работающей с компаниями гостиничного и туристического бизнеса: «Сегодня клубы (спортивные, по интересам, спа) относятся к своим сотрудникам как к самому ценному активу. Если владелец, президент и генеральный директор считают самыми важными людьми в клубе себя, этот клуб фактически обречен. Они создают огромный коммуникативный барьер, порождающий у персонала чувство разочарования и обиды и нежелание делать что-либо ни для руководства, ни для членов».

Обратите внимание, как организует свою функцию обслуживания клиентов Dow Chemicals USA, крупная корпорация, известная своим исключительным сервисом.

Даже если компания всецело привержена сервису, она нуждается в уважаемом и мотивированном руководителе, который будет приводить в движение и управлять функцией обслуживания клиентов точно так же, как корпоративный юрисконсульт или старший вицепрезидент по финансам управляют своими функциями.

Должность руководителя ключевая, и к человеку, занимающему ее, нужно относиться соответственно. Он должен иметь звание не ниже старшего вице-президента или вице-президента по сервису/обслуживанию клиентов.

В производственных компаниях вице-президент по сервису должен отвечать и за обслуживание клиентов, и за качество продукта. Это должен быть творческий и неординарный человек, готовый рисковать и способный видеть перспективы. Этот топ-менеджер, а также руководители, которые ему подчиняются, должны быть готовы выслушивать и даже извлекать уроки из критики, которой они будут подвергаться за то, что будоражат компанию и достают всех и каждого в своем стремлении к совершенству в обслуживании клиентов.

Чтобы привлечь руководителей с такими качествами, вознаграждение за успех должно быть щедрым. К счастью, сейчас найти их гораздо легче, чем раньше. Раньше, если вас отправляли заниматься обслуживанием клиентов, значит, вы в чем-то провинились. Сегодня стажировка на связанных с обслуживанием должностях стала едва ли не обязательной для людей, быстро продвигающихся по служебной лестнице.

Дайте леди все, что она хочет.

Мой первый совет: Слушайте, слушайте и слушайте людей, которые непосредственно выполняют работу.

«Быстро растущие компании поддерживают тесный контакт со своими рынками — и не жалеют на это денег. Они знают своих клиентов и регулярно обновляют информацию о них», — говорится в «Отчете об исследовании ситуации с обслуживанием потребителей» Американской ассоциации менеджмента.

Прежде чем пытаться продать своим клиентам товар или услугу, нужно изучить их потребности и запросы. Не зная их, вы будете действовать наугад. А действуя наугад, трудно сделать клиентов довольными.

Да, изучение клиентов, чтобы дать все, что они хотят, и их удержание стоит денег. Но разве может быть проблемой для компании необходимость вложить деньги во что-то, что принесет прибыль?

Когда недовольные клиенты жалуются — или, что случается гораздо чаще, молча уходят к конкурентам, — вы узнаете, что им не нравится. Но разве не лучше узнать, что им нравится, прежде чем они от вас отвернулись?

Лучше с первого дня осознанно (на основе исследования) идти навстречу их потребностям и запросам, а не пытаться удержать их на пороге компании, готовых в раздражении хлопнуть дверью.

Возможно, раньше вам неплохо удавалось предсказать поведение клиентов, но надо помнить, что обслуживание — это не то, что о нем думаете вы. Обслуживание — это то, что думают о нем ваши клиенты, даже если они непоследовательны, неразумны и ничего в этом не понимают. Хорошее обслуживание не имеет ничего общего с представлениями поставщика услуг, если только они не совпадают с представлениями клиентов.

Обслуживание только тогда хорошее, когда оно хорошо для клиентов. Немногие руководители действительно понимают, что такое хорошее обслуживание, и еще меньше руководителей близки к своему персоналу настолько, чтобы увидеть, насколько обслуживание плохо.