Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Подумайте, какова экономическая ценность мотивированного персонала. Персонал предоставляет обслуживание, которое удовлетворяет (или нет) клиентов, покупающих ваши продукты и услуги. Именно рядовые сотрудники, а не начальники непосредственно общаются с клиентами — лицом к лицу, по телефону или каким-то другим способом. Именно рядовые сотрудники создают у клиентов впечатление о вашей компании, ее продуктах и услугах.

Печально, но факт, что все, что люди знают о сервисе до прихода к вам, — это чаще всего невнимательность, равнодушие и стремление избежать любого усилия в пользу клиента. Они научились этому у других сервисных работников, когда сами выступали в роли клиентов.

Вряд ли можно переоценить важность мотивации персонала для обслуживания клиентов. В конце концов не президент и не вице-президент ежедневно общаются с клиентами и создают у них впечатление о компании. Это делают рядовые сотрудники, поэтому именно они несут главную ответственность за создание положительного впечатления об уровне сервиса.

«Клиент всегда прав» — лозунг бесполезный, если нет сотрудников, которые в него верят и искренне стремятся удовлетворить клиентов.

Если компания не умеет мотивировать своих сотрудников или ее в принципе не волнует проблема мотивации, она склонна переоценивать деньги как мотивирующий фактор и, как правило, считает, что строгая критика и жесткий контроль — наиболее действенные мотиваторы.

Разумеется, всегда можно заставить людей сделать вид, будто они активны, вежливы и готовы помочь. Но это отталкивает клиентов не меньше, чем плохое обслуживание.

Обслуживание по принуждению — это когда работник, как зомби, в 567-й раз на дню механически повторяет: «Чудесного-вам-дня-следующий». Иногда абсурдность этой бессодержательной фразы настолько очевидна, что сотрудники произносят ее так тихо или бормочут так невнятно, что их не слышно.

И где здесь сервис? Неужели сотрудники разговаривают с клиентами лишь потому, что им так приказал босс? Неужели им самим никогда не хочется от души улыбнуться клиентам и дружелюбно поболтать с ними?

Один читатель задал вопрос Энн Ландерс, ведущей газетной колонки: «И кто только придумал эту безмозглую фразу „Чудесного вам дня“?»

Вы приходите в ресторан. Обслуживают вас отвратительно, еда ужасная, цены фантастические. Вы оплачиваете счет, и официантка говорит: «Чудесного вам дня».

Вы приходите в магазин. Продавцов за прилавками нет. Рядом нет никого, кто мог бы помочь, поэтому вы сами копаетесь в товарах. К тому моменту, когда вы находите нужную вещь, куда-то исчезают все кассиры. Вы злы, как черт. Наконец неспешно появляется кассир, принимает деньги и говорит: «Чудесного вам дня».

Вы приходите в аптеку. Вы мерзко себя чувствуете и похожи на ходячую смерть. Перед вами в очереди четыре человека. Фармацевт улыбается и мило болтает с симпатичной покупательницей, не замечая недовольных взглядов остальных. Когда очередь наконец-то доходит до вас, вы готовы свернуть ему шею. Он наконец находит ваше лекарство, протягивает его вам и говорит — вы знаете что: «Чудесного вам дня».

Отбросьте заблуждение, что высококачественного обслуживания клиентов можно добиться, просто приказав своим сотрудникам быть дружелюбными с клиентами, оказывать им помощь, быть надежными и достойными доверия, внимательно изучить все особенности предлагаемого продукта, немедленно разрешать жалобы и т. д.

Пустые, притворно-дружелюбные фразы не создают тесной связи с клиентами и не вызывают у них желания прийти к вам снова.

Искренняя и очевидная приверженность качественному сервису со стороны руководства, начиная с топ-менеджеров и заканчивая менеджерами низшего звена, — самый действенный мотивирующий фактор, который только может существовать. Если руководитель придает большое значение качеству сервиса и доказывает это тем, как он обращается с коллегами и подчиненными в своем отделе и в других отделах, то и рядовой сотрудник начинает видеть смысл в хорошем обслуживании клиентов. Он понимает, что отныне хорошее обслуживание — непременное условие повышения зарплаты и продвижения по службе, особенно когда оно становится одним из ключевых критериев в официальной системе оценки персонала. В результате сотрудники начинают получать удовлетворение от хорошего обслуживания клиентов, понимая, что таким образом они строят собственное будущее!

У топ-менеджеров лидеров сервиса — GE, Federal Express, Wal-Mart, Home Depot, Southwest Airlines, Dell и Nordstrom — слова никогда не расходятся с делом.

Люди с гордостью работают на компанию, которая стремится к совершенству в обслуживании клиентов, в числе которых — их знакомые и друзья. Качество работы повышается, снижается текучесть кадров.

Приверженность руководства приводит к повышению «культуры» обслуживания, что в свою очередь порождает чувство гордости и рост производительности и качества работы. Чтобы компания блистала в обслуживании клиентов, чтобы ее сотрудники были мотивированы на такое обслуживание, каждый менеджер должен проникнуться «религией сервиса».

Мотивация персонала через приверженность руководства — процесс двухуровневый. Первый уровень — руководители высшего звена, второй — менеджеры среднего и низшего.

Топ-менеджер должен подать пример и увлечь за собой остальных. Он должен заинтересовать и привлечь к активному участию в реализации своей стратегии менеджеров среднего звена. Он должен наладить коммуникацию с рядовыми сотрудниками, чтобы донести до них новое корпоративное видение. Он обязательно должен слушать сотрудников, когда те говорят ему, какие ресурсы им необходимы для превращения этого видения в реальность. Чтобы преуспеть, CEO должен отказаться от изоляции и авторитаризма в принятии решений. Он должен стать провидцем, стратегом, учителем, наставником и вдохновителем.

Менеджеры второго уровня обязаны руководить, подавая личный пример, если желают изменить поведение людей. Нельзя, чтобы подчиненные поймали их где-то между «Делайте, как я говорю» и «Не делайте, как делаю я». Менеджеры, которые руководят, подавая личный пример, говорят «Делайте так, как делаю я». Они справедливы, последовательны и компетентны в обращении с людьми, которые им подчиняются.

Менеджеры среднего и низшего звена должны помочь рядовым сотрудникам увидеть связь между их работой и целями компании. Сотрудники должны осознать, что от качества предоставляемого ими сервиса напрямую зависит достижение целей высшего руководства и их непосредственного начальства.