Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

• Телефонные опросы крупных клиентов. Сотрудники группы обеспечения качества и работы с клиентами ежемесячно обзванивают крупных клиентов (дилеров) по случайной выборке и спрашивают их мнение. Люди могут говорить о товарах все, что они хотят, — и хорошее, и плохое. Собранная таким образом информация официально докладывается на ежемесячных собраниях руководства, на которых присутствует президент компании. Кроме того, эти отчеты передаются ключевым менеджерам компании — вице-президентам по маркетингу, продажам, производству и финансам. И обязательно директору по работе с персоналом.

В корпоративной приверженности качественному сервису и в умении предоставлять его не существует понятия «достичь совершенства». Если человек решит, что он «достиг совершенства», то тут же покатится, как капля по тефлоновому покрытию, вниз, к крушению своих иллюзий.

Чтобы этого избежать, необходимо постоянно предлагать новые программы обучения обслуживанию клиентов. Новый тренинг может увлечь сотрудников, которых не «затронули» предыдущие программы. Другие эмоциональные посылы и наборы фактов — это новый коммуникативный подход, он может привлечь внимание людей, которые практически ничего не вынесли из предыдущих программ.

Семинары и тренинги по обслуживанию клиентов можно сравнить с кинофильмами. Кто-то от фильма в восторге, кто-то — нет. Поэтому набор разнообразных программ, проводимых с интервалом несколько месяцев, будет обладать большим суммарным влиянием на сервисное поведение сотрудников, чем повторение одной и той же программы.

Некоторые тренинги по обслуживанию клиентов содержат разделы «Повторение и закрепление пройденного». Их можно использовать как инструменты поддержания у персонала высокого уровня знаний и настроя на качественный сервис.

После базового курса по обслуживанию клиентов периодически напоминайте сотрудникам, как нужно обращаться с клиентами. Повторяйте основные моменты в информационных бюллетенях для персонала, на досках объявлений и на плакатах, в устном общении с менеджерами низшего звена и любыми другими способами общаясь со своими сотрудниками.

Задача семинаров «Качество через мастерство», которые проводятся в корпорации Hershey Foods, — сделать каждого сотрудника компании ответственным за качество, обучая его тому, что такое качество, почему оно важно и как его обеспечить. Эти семинары в сочетании с другими программами помогают сохранять ориентацию на обслуживание клиентов во всех видах деятельности, стимулировать непрерывное улучшение, поощрять инициативу и облегчить решение проблем для отдельных сотрудников и команд сотрудников на всех уровнях.

В своих ежедневных отношениях с персоналом менеджеры среднего и низшего звеньев могут сделать очень многое, чтобы сохранить его приверженность сервису. Один из способов — чествовать рядовых сотрудников за качественное обслуживание и внесение предложений.

Руководители должны служить образцами для подражания во всем и в первую очередь в сервисе. Они должны применять те же тактики обслуживания клиентов, применения которых ожидают от своих подчиненных. Если они обращаются с клиентами как с незваными гостями, сотрудники вряд ли будут обращаться с клиентами как с друзьями.

Руководители должны показывать своим подчиненным, что искренне заботятся об их благосостоянии. Если руководители хотят, чтобы сотрудники относились к клиентам внимательно и чутко, они должны относиться внимательно и чутко к своим сотрудникам.

Корпорация Certified Collateral из Чикаго, которая обеспечивает 3000 центров претензий страховых компаний матрицами затрат на ремонт и замену деталей для попавших в аварию автомобилей, ежедневно информирует своих сотрудников о том, насколько хорошо они обслуживают клиентов. Но для начала фирма делает все необходимое, чтобы все недавно нанятые сотрудники четко поняли, чего от них ожидают с точки зрения сервиса.

Корпорация Hyatt Hotels обеспечивает неизменно высокое качество сервиса при помощи форума с руководителями отелей, известных своим превосходным сервисом. Более десяти лет менеджеры регулярно собираются, чтобы обменяться идеями и обсудить проблемы обслуживания гостей. Такие форумы — часть знаменитой программы Hyatt «В контакте на 90-е».

В сети супермаркетов Albertson's со штаб-квартирой в Бойсе (штат Айдахо) каждые три месяца проводятся собрания персонала, на которых обсуждаются проблемы и вырабатываются решения. Программа обучения обслуживанию клиентов в Albertsons's называется «Быстрый и внимательный сервис». Сотрудники носят голубые ленточки, на которых написано «Я обслужу вас быстро и внимательно».

Другие идеи о том, как проводить программу обслуживания клиентов, вы найдете в главах 7 и 13. Представленная в них информация поможет вам всегда поддерживать высокий уровень сервиса, чтобы клиенты были довольны.

Те, кто покупает, помогают мне. Те, кто хвалят, радуют меня. Те, кто жалуется, учат меня, как угодить другим, чтобы и они купили. Только те вредят мне, кто недоволен, но не жалуется. Они отказывают мне в возможности исправить мои ошибки и улучшить сервис.

Если ваша компания практически не получает жалоб, не обольщайтесь: это вовсе не признак того, что вы — счастливый обладатель самого умного, эффективного и ответственного персонала на земле. Гораздо вероятнее, что те немногие жалобы, что вы получаете, — лишь верхушка айсберга жалоб.

Именно такая картина открылась в результате исследования, проведенного компанией А.С.Nielsen. Фирма установила, что из 50 недовольных клиентов только один утруждает себя тем, чтобы пожаловаться. Поэтому если вы желаете узнать, сколько на самом деле у вас недовольных клиентов, умножьте число полученных жалоб на 50. Эта цифра гораздо точнее покажет вам истинное положение дел в компании.

Есть другой способ понять всю серьезность ситуации с жалобами. Оказывается, имеется определенное соотношение между количеством жалоб, услышанных в штаб-квартире, и количеством жалоб на местах (выраженных или нет). Это соотношение составляет 6:1 для серьезных проблем, если нет разветвленной сети местных представительств, которые активно принимают жалобы, и 2000:1, когда такая сеть есть. Поэтому, если у вас есть профессиональная, устоявшаяся система приема жалоб и за последний месяц вы получили всего две жалобы, вы должны понимать, что, вероятнее всего, пожаловаться хотели бы 4 тыс. клиентов, просто они не стали это делать.